一、销售方案的100%执行：

　　宣导公司精神，作为管理者都希望公司的销售方案得到全国各省区经理的支持，得到全国各省区经理的认同，赞同，这样更好执行。显然这样的方案要比总部直接压下去的命令他们被动执行的效果要好很多。但是公司总部的销售方案，因为方案操作人站的得角度不同，一般来说公司的销售方案，都会满足部分省区市场的需求，尤其值得以提的是，以总部为圆心，距离越近适合度越高，距离越远适合度越低。不知道大家有没有这样的感触？如果有的话，那就是说到你了心声。关于这一点怎么理解，很简单，也很显然，了解一下销售公司所在地，即可解决问题，销售公司所在地的文化氛围，从业人员的经历，都会影响着公司的销售方案制定，这是其一，那其二，公司一个销售方案的制定，一般是销售部提出需求，或者想要销售提升遇到瓶颈，达到到预期，市场部才根据需求拿出对应的方案，而后市场部征询导购，业务员，区域经理，省区经理，销售部总监，了解他们对方案的理解与异议，进一步修改，了解的流程也可能是从上到下的顺序进行，但一般务实的市场人员会做这一流程。当然创新方案也会只是创新人员的创意，不在征求区域市场的意见，而只是取得领导的支持，即开始进行，但这种一般较少，实施的区域也比较小，一般是拿出一个城市或者某一类型的终端来做试点。这里提一下，如果销售方案中有征询意见或者试点方案这一环节的话，总部市场人员多是在总部所在地或者总部办公所在地的附近区域进行征询，所以就有了区域越近，方案的认同度越高这样的一种情况。那么作为销售部负责人，你拿到这一方案，当你把方案讲完时，就会有出现这种情况，即30%支持，30%赞同，30%有异议，10%保持沉默不语的情况出现，怎么说服有异议及沉默不语的人群，是要开动脑筋的，因为市场总部的方案已经得到总经理的批复，这是一定要执行的，执行的好，那是资源，执行的不好，那是抱怨，可能还要追责，追究相关销售部领导的责任。

　　所以宣讲好销售方案，让90%以上的人持赞同意见，100%不打折扣的去执行公司的方案要求，这对于销售部负责人来说是一个小考验，这就要求销售部负责人先要把公司的销售方案吃透，并且转化为适合全国绝大部分区域的适销助销性方案，这样才有可能得到全部省区经理的支持，才能行之有效。

　　二、省区经理的销售述职报告

　　一般营销会议每月都会进行一次，月度会议是一种例行性的总结，那么月度会议的内容当然是总部需要了解的销售情况，销售目标达成情况，销售区域（终端门店）开拓情况，分销SKU数，销售方案的落地执行情况，竞争品类在本月的销售情况，这些数据要落实到每个销售区域，对应的是每个区域经理的工作情况，每个业务代表的工作业绩表现，那么，这些省区经理的述职，是要不要认真听讲，要不要分析，比如：1、销售目标的区域分配是否合理？是否符合公司对这一职位要求的工作量，是偏大还是偏小，为什么？

　　2、区域目标门店是否合理？要分析区域总门店有多少？重点门店有多少？我们要分销的目标门店有多少，分销的进度是否合理，在考虑到公司的资源投入，人员的工作时间，工作强度是否能够承担。

　　3、分销SKU数？是否按照公司要求的门店类型进行针对性的品类分销，这一点是要审的吧？分销的SKU陈列在哪里？是否按照陈列要求进行，是否有照片有图有真相吗！不同类型门店的分销SKU是否适合！

　　4、区域销售方案执行的效果如何？全国统案的执行情况分析，效果评估，反馈以及改进情况如何？区域是否有调整执行的细节？如有调整，调整的区域执行情况如何？是否比全国统案在其它区域执行的效果要好？区域个案是否执行？在哪些区域，由哪些人来做？涉及哪些客户？费用如何分摊？客户的执行是否到位？积极性如何？消费者的反映怎么样？

　　5、竞争品牌的表现，首先想的是全国性的，还是区域性的，全国性的要在销售部层面研究方案，制定对策。区域性的要看是不是自己的主要竞争性品牌，要细致分析到哪个品牌，哪个品类，哪个SKU，做了何种措施的促销，效果如何？对我品的影响有哪些？对渠道的影响有哪些？这些都需要认真的开动脑筋，以便找到问题点，帮助省区经理找到品牌增长的机会点，并指导销售省区经理制定相应的措施方案去打击竞品，提升品类的销量。

　　6、营运仓储是否要按储存要求，明示库存品项，堆码要求高度与品项的区分，卫生，防火防盗情况如何？订单的及时处理情况，订单的满足率，物流时间是否达标，有无运输风险，物流的服务态度等。这些会影响到销售业绩的达成与否。

　　7、财务账务的处理情况，款项明细，费用核销是否及时有效，与客户的对账单是否按时按质送达并回执，有无问题，是否处理到位，业务人员的报销情况，费用预算是否合理？有无超支情况，超支在哪一块？为什么？客户回款的及时性？有无直营的应收款项，有无应收风险？公共关系的维护等。工资是否及时发放？这些细节都会影响到团队的士气，客户合作的信心，影响到销售业绩的走向。

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