白酒营销的两大方向是工业品化和快消品化，中高端酒适合直销模式，就是通常说的团购，中低端酒更适合深度营销，接近快消品，这基本上是营销模式转型的方向和套路。

　　很多酒商的盈利模式概括起来一般是：背靠大树、垄断品牌、跑马圈地、广种薄收，现在躺在某个品牌赚钱的日子已风光不再，茅台、五粮液等面临挤压式增长，高端酒市场就那么大，我多卖一瓶，他就少卖一瓶，没有共好，这叫“零和博弈”，高端酒在不断降价，大家拼价格，没有最低，只有更低，你不卖，有人卖，没有量，最后不但钱赚不上，而且可能门票（代理权）不保。大商为了保量，高端酒更多转向企业直销和定制，拼抢客户。中低端产品的营销转型，是如何找到一个多快好省的方法，但“多快”往往“不好”、“不省”。那么如何借鉴快消品深度营销的“他山之石”，做到“精耕细作、精兵强企”？

　　聚精会神、精耕细作

　　僧多粥少，是一种常态，就像生活中，我们只有一把盐，撒在谁的碗里才有味？一锅水，水烧不开的本质是什么？是柴太少？还是水太多？从聚集和动销的关系来看，聚焦是动销的基础，从聚焦与规模的关系来看，没有聚焦，也就没有规模，所以要先聚焦，才有动销，再上规模，因此，要将“广种薄收”转变为“收拢五指，攥紧拳头”。　

　　聚焦要弄清两个问题：一是聚焦什么？二是如何聚焦？简单的讲，聚焦一般是指品牌聚焦、区域聚焦、渠道聚焦、推广聚焦、资源聚焦等。　

　　（一）回归主流消费，聚焦战略品牌

　　一个经销商的崛起，往往是伴随着一个品牌的崛起而崛起，品牌选择，不可不察也。把品牌晒一晒，各个品牌定位是什么？要聚焦哪个品牌？培养哪个？收缩、汰换哪些？补充哪个？要回归主流消费，“头部收缩，腰部变粗，底部坐实”。品牌梳理后，对于战略品牌，有可能已经占位，也可能要补充，如何选择战略品牌？

　　格物致知，除掉茅台、五粮液等高端酒外，付文利认为，中低端产品一般分为四类品牌模式。

　　第一类，部分国企大品牌的中低端系列品牌，一般是“放养营销”，品牌大、酒质好、利润高，裸价给你，到点打款进货，别串货，自己折腾。　

　　第二类，“正规军”，标准套路，营销一般都是学快消品来的。

　　第三类，区域龙头，敢于亮剑。这些区域强势品牌不断向省外拓展，他如果不抽中咱的市场，竞争影响不大，一旦抽中，变成了他的战略市场，那就如狼似虎。在选定战略市场其操盘手法比正规军有过之而无不及，有的敢于前置投入，“水漫金山”，将精细化做到极致。

　　第四类，地方武装（地产酒），堡垒防御，坚壁清野，严防死守，哪里都是一样的。

　　当然，以上分类只是一家之言，选择一个品牌，意味着站队一个阵营，也意味着选择一种竞争模式，但对类似五粮液的运营商来说，一般不存在选品问题，会首选五粮醇和绵柔尖庄。

　　（二）区域聚焦，建好根据地

　　区域如何聚焦？区域市场一般划分为三类：精耕细作、点面结合、跑马圈地，大商应做好目标市场的调整，聚焦根据地，做到“小区域、大市场”， 重点市场重点做，非重点市场做重点，实现点面结合、抓点扩面。　

　　首先，对于做省级代理的大商，两至三年应聚精会神做好“精耕细作”市场，建立根据地。

　　想当年， 明末风云人物李自成崛起芸芸之中，转战千里，鼎盛时拥兵百万，辖地数千里，不过一年时间，灰飞烟灭，退至湖北九宫山被土匪所杀，这是为什么？大多数观点认为其重要原因之一是没有巩固的根据地，是流寇主义。

　　在产业发展中，有分析认为，回顾各个产业近十年的发展，部分快消品产业，企业数量缩减了80%以上，集中度显著提升，但大小企业仍共生共荣，那么，袖珍企业在产业大浪淘沙中何以生存并发展，就是有根据地市场，领袖企业圈地运动中无力对其撼动。

　　养元六个核桃，最早从餐饮渠道实施愚公移山战略，引爆根据地市场（以衡水为中心，河北及周边100多个县），历经肩挑背扛之后，终于有了根据地，2009年走出河北本阜，从山东、河南市场突围，迈上了现在的百亿之路。

　　再看洋河，2003年9月横空出世，在高炉家、迎驾贡等徽酒与五粮春的层层包围中，推出蓝色经典，攻克江苏沿江八市。到了2005年，蓝色经典直取南京，当年销售突破2个亿，并且在全省内布局。2006年，洋河坐稳江苏市场之后，才开始进军全国市场，首秀河南。洋河的成功是聚焦战略的成功。

　　岂止六个核桃与洋河，汾酒、衡水老白干、古井贡酒、牛栏山，还有徽酒中的其他标杆企业，数不胜数，不同的企业，同一个战略选择——聚焦根据地，从而奠定了自己的江湖名号。

　　经销商总有优势的市场，优势的渠道、优势的客户，把有限的资源、人力聚焦在根据地，从地级市到县城到乡镇纵向打通，全渠道覆盖，大刀阔斧，精耕细作。

　　第二，对于点面结合市场，“非重点市场做重点”，打的赢我就打，打不赢就跑马圈地。

　　第三，对于跑马圈地市场，一是要“壮士断腕”，二是“星火燎原”。个别“边远山区”做了一年二载没做起来，分销商一年多换了三茬，抛货乱价，要市场基础没基础，要客情没客情，业务员连自己的工资、差旅都挣不回来，天天流血，最少要熬两年才能回暖……这种市场做什么呢？给他砍掉，不争气的团队——解散，没有用的客户——去掉。有些市场，市区价格穿底，分销商费用用尽，但并不是一无是处，有的核心客户有基础，卖不了战略品牌，还可以卖茅台五粮液，市区价格穿底，动销缓慢，无人接盘，但在部分县份有基础，这种市场要适当保留火种，星星之火可以燎原，而不是一刀切砍掉。　

　　（三）聚焦主体渠道，加强终端运作

　　传统渠道一般指烟酒店、餐饮、便利店、商超、团购等客户。渠道聚焦突破有两种做法：一种是分渠道聚焦，轮番突破，一种是多渠并举、相互造势。不管哪一种做法，都要先聚焦渠道中的关键客户，重点突破、以点带面。　

　　传统渠道是渠道建设的根本，在行业变局下，付文利认为应重视两个传统渠道，一个是烟酒店，一个是中小餐饮。

　　第一，做烟酒店的目是做她背后的企业、单位客户，如果没有这些资源，那可能去年他就关门了，切入的模式一般为“你请客，我买单”。洋河就喜欢这么干，记得一次在广西一个县份安排当地的企业老板及单位领导喝酒，其中一个客人带个朋友，她是洋河当地的代理，带了一箱海之蓝过来，如果我请客买单，喝了她的海之蓝，那不就是很搞笑的事了吗，洋河这方面做的真到位！尤其在县份，烟酒店背后的团购资源非常集中，我们摸清楚，采取“你请客，我买单”，当然要喝我们的酒，是很精准的模式。

　　县城中的部分烟酒店（也是批发部），是宴席拓展的重要渠道。有宴席用酒的，大多会找到这几家，锁定了她们，很多宴席就锁定了，如果顾客宴席用酒的价位刚好和我们吻合，就可以做工作，县城宴席还有流行效应和攀比性。

　　第二，中小餐饮是当前须重视的第二个传统渠道。八项规定来了，很多大排档（包括农家乐、特色店）生意火爆，卖的都是中低档酒，加价少，也有很多顾客在餐饮店买酒。这个渠道首先适合卖小酒，投入费用低，容易搞活动，小酒卖起来，大瓶酒就可以带动起来。比如，酒中酒霸，在湖南卖八九个亿，湖南的经销商主要是靠中小餐饮渠道的专业化运作，再如百年糊涂每到一个地方，中小餐饮是他的重中之重，劲酒、百年糊涂在中小餐饮的操作模式基本一样，就是拼命“折腾”。　

　　第三，隐形渠道，也称“圈子”，如商会、协会、俱乐部、车友会、村长，各种自组织等等，这些属于渠道创新，应依托传统渠道渗透，形成对传统渠道的重要补充。

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8

相 关 文 章（共2篇)

行业巨变中的酒业大商转型（二）定位与方向 （2014-04-23, 中国营销传播网，作者：付文利） 行业巨变中的酒业大商变革（一）面临问题 （2014-04-01, 中国营销传播网，作者：付文利）