我是一家酒类连锁企业的运营总监。为了减少麻烦，我简称它为C企业吧。C企业在当地这个三线城市的市区有十几家门店，去年的年营业额已经过亿，算是本地的一个知名品牌。

　　不过今年日子就不太好过了。酒行业形势不好，政务团购基本上堵死，高端名酒价格下降得厉害。茅台、五粮液因为更便宜了，销量倒是有所上升，但利润率和利润额远不如从前。

　　不仅名酒在降价，大众价位的产品价格也越卖越低。于是老板决定要做将价格向市场看齐，对产品价格进行了调整——基本上就是降价。可现在几个月过去了，降价却没有带来预期效果。

　　我越来越想不明白：为什么价格降下来了，销量却没有涨上去？这不科学啊！　　

　　降谁的价？

　　老板所谓的“向市场看齐”，并不是说与其他零售店的价格看齐，而是要求与批发价看齐，因为不少消费者会直接去批发市场买酒。“外面XX酒只卖58元/瓶，我们却标个80元/瓶，谁会来买？”

　　其实，标价并不是我故意要标高。作为一家管理规范的连锁企业，有些厂家对我们的价格管理很严格，要求我们必须根据厂家的指导价格来做价格标签。但如果真的按指导价写，顾客一看，肯定头也不回就走了。

　　于是我们只好想了个折中的办法：价格标签还是按指导价来写，但实际上允许顾客议价——当然这些只是针对那些厂家管得严、同时市场价格又很透明的畅销产品。

　　老板所说的“向市场看齐”，也并不是指所有产品。茅台、五粮液这一类全国性名酒，品牌价值在那摆着，按一般的零售价就可以，更何况现在零售价已经降了不少。其他一些销量并不占主流的产品，或者自己独家代理的产品，也没必要卖得太低。

　　真正低价卖的，主要还是本地几个热销品牌的主流产品。这些产品市场价格透明，顾客对其价格也很敏感。

　　为了保持低价，我们甚至派人专门到市场价盯价格。只要市场价格有波动，我们就马上调整零售价。　　

　　事与愿违

　　我们本以为，以批发价卖这些畅销产品，一定能引起顾客的关注，销量肯定能上去。但没想到，实际的销量和降价前没什么区别。我们的“大动作”，仿佛石沉大海，没啥反响。

　　我曾经反思：为什么降价几个月了还是没有效果？宣传力度不够吗？还是坚持的时间不够长？有没有更好的办法把我们的平价政策传播出去呢？

　　其实，并不是我们没有做宣传推广。降价后，我们动用了不少传播资源，包括店面门头的LED显示屏、DM单页等等。除些之外，我们还通过短信定向告知重点顾客。

　　我们对重点顾客一直进行跟踪管理，了解顾客的购买习惯。当某产品降价后，我们只会短信告知经常购买该产品的重点顾客。

　　而对该产品没有特别喜好的重点顾客，或者其他普通顾客，我们并没有专门发短信告知。因为这些人大多对价格比较敏感，会自己比较各个店的价格，哪里的便宜就买哪里的，没有忠诚度可言。

　　宣传的效果怎么样？

　　不仅是不理想，甚至还有负面的影响。因为我们部分产品的价格是随着市场批发价格变动而变动，所以经常会给重点顾客发短信提示。但这些重点顾客其实对价格并不是很敏感，收到短信后并不是觉得产品便宜了多少，而是觉得：怎么你们的价格老是调来调去，这么不稳定？　　

　　利薄如丝

　　令我感觉进退维谷的并不是降价本身。而是价格降了，毛利率也会降下来。

　　我们的运营成本至少是营业额的十个百分点。可是最近我们的毛利率已经不到12%！这就意味着，只要再多花哪怕是一点点费用，我们就要亏钱！有没有什么办法可以提高毛利率呢？调整产品结构？

　　不错，大幅降价的只是畅销产品，其他产品的价格不会太低，至少不需要和批发价向齐，所以毛利是要更高一些——有的按标价能有30%以上的毛利。

　　指望这些产品拉高毛利？只能说说而已。因为真正的销量都集中在主流产品，也正是那些降价的产品，那些看上去高毛利的产品，实际上少有人买。比如我们当地畅销的X品牌，其两款主打产品就占到该品牌销量的90%以上，其他产品基本上无人问津！

　　还有一种可能，就是通过降低进货成本来提高毛利。

　　我们有些产品，甚至是畅销产品，使用的是“代销”模式，也就是经销商先把货放在我们这里，等我们卖完了，再和他们结算。代销模式看上去是节省了资金占用，但另一方面却提高了进货成本：愿意和你玩“代销”的经销商，价格肯定不会给你太低！

　　比如有非常畅销的G产品，经销商给我们代销的结算价格是90元/瓶，但如果我们用现金结算，一次拿个500箱，价格可以降到80元/瓶，这样零售价就算低到88元/瓶，我们也能有利润。

　　我们为什么不能改变进货的方式呢？　　

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