文：邹周

嘉宾介绍：

　　曾祥文，美国科特勒咨询集团高级顾问，曾任广东水井坊、中国华润啤酒、烟台长城葡萄酒、中储粮公司等企业顾问，擅长于品牌战略和终端战略。现任五粮液元曲添福全国运营中心市场总监。　

　　　五粮液在经历一段“瘦身”之后，又在发展品牌运营商了。这是在纠正瘦身过度的失误？还是在限制三公消费、行业整体受挫的环境下的权宜之计？还是另有深意？

　　《酒业总裁参考》：之前，您一直拥护名酒的瘦身，但怎么看待五粮液瘦身之后又重新发展品牌运营商？2012年白酒行业流年不利，五粮液2013年的计划却是逆风增长30%；放开品牌运营商，是否为追求增长30%的短期目标的权宜之计？

　　曾祥文：

　　五粮液的瘦身计划是对的，这一轮的放开也是对的，而且，两者不是失误与纠正的关系，而是吐故与纳新的关系。

　　因为，瘦身计划所砍掉的品牌运营商，与本轮想发展的品牌运营商，不是一回事，名相如而实不相如。

　　以前的买断商发展，有些机会主义因素，许多品牌过度接近母品牌，对母品牌的透支较大；对品牌运营商的品牌战略缺乏系统管理，导致运营商之间过度地互相竞争，　

　　瘦身是为了减少内耗、保护母品牌。

　　而这一轮的品牌买断，是在集团品牌战略比较清晰的前提下，凝聚优质的运营商资源、向外竞争、向外发力。各个买断品牌，都要求有独立的品牌内涵，在母品牌的基础之上、市场之外给消费者创造新的价值，不是透支母品牌的市场资源。

　　象这样发展品牌运营商，就能凝聚更多的市场资源、扩大销售规模。

　　也就是说，这一轮的品牌买断，主要是为了争夺其他酒厂的市场，不是增加内耗。

　　所以，瘦身与发展运营商，看似矛盾，其实不仅不矛盾，而且还相辅相成：送走了该走的，空间更大了，可以迎来更多该来的。

　　　五粮液受益于品牌运营商，有些酒厂却没有得到太大的好处，反而留下了后遗症，原因是什么？

　　原因在于酒厂有没有品牌运营商战略。

　　如果是机会主义地发展运营商，容易碰到投机者。

　　这些投机者，就是冲着名酒本身的市场号召力而去的。它们没有个性化的品牌价值。

　　资金实力较强、运营能力较强的投机者，品牌定位是跟着母品牌走，子品牌与母品牌越亲切越好；母品牌是五粮液，子品牌最好就是精装五粮液、精酿五粮液，名字比五粮液气派、销售价格还能比五粮液便宜点。然后广泛传播，影响母品牌的价值。

　　五粮液黄金酒、茅台白金酒，都属于对母品牌投资较大的。如果酒厂自身的品牌没有五粮液、茅台这样的消费者信任度，而黄金酒、白金酒这样的运营商较多，酒厂就必然得不偿失。

　　资金实力弱或运营能力弱的投资者，没有做市场、做品牌的团队，没有相应的资金。就那么三五个人守在厂里做“公关”。守名酒之株、待经销商之兔，利用名酒厂的市场号召力而“就地加价转手倒卖”。

　　它们对于酒厂，也是弊大于利的。

　 如果酒厂事先没有清晰的运营商开发战略，所获得的运营商都是机会主义者，这样，酒厂就只能自咽苦果了。

　　　怎样制订品牌运营商战略，以保证品牌买断商，能给母品牌增添价值，而向外发力地竞争？

　　我们注意到，2012年以来，五粮液发展品牌运营商，有三个变化，这三个变化，都是促使买断品牌形成独立的品牌价值、争夺外部市场份额的。

　　五粮液的这三个做法，对所有酒厂制订品牌运营商战略，都是有借鉴意义的。

　　一是严格界定包装成本、酒体成本、市场价格三者之间的关系。这就要求运营商利用五粮液的酒体优势，给消费者真实的价值。用品名、白装来糊弄消费者、透支五粮液的品牌力，将越来越少了。

　　二是合作门槛提高，迫使运营商大幅度提高品牌经营能力。每个条码年销售500万的起点任务，高额的销量保证金额度，迫使运营商认真做品牌、做市场，不能简单地跟随五粮液了。

　　　如果五粮液的政策能坚决落实，每个运营商的市场销售不到5000万就不能盈亏平衡。

　　　我们看到，去年以来，一些传统的、以透支品牌为生的运营商，感到了销售业绩的压力，开始物色职业经理人、组建团队、深耕市场了。他们要转型。

　　　如果不达标，商家损失就大。

　　三是对买断品牌的管理，开始深入。五粮液以前是贸易式，你拿钱、我开发品牌、然后卖给你，合作模式简单，只有金六福、五粮春等少数运营商崛起。从2012年开始，五粮液关心每个买断商的具体经营，买断品牌的市场定位、品牌架构、品牌年度推广费用、品牌成长规划，都要事先送酒厂审核。包装、品名“长得像五粮液的”，一律不许通过，内部也要求外形区隔、都要有自己的品牌价值、去争夺其他企业的市场。酒厂聘请高手，组建了专门的班子，监督、服务于各个运营商。

　　五粮液的这三个政策，将引发三个结果：

　　一是新进入的买断商，质量提高。无论是资本，还是品牌运营能力，都必须达标。

　　二是迫使原有的较差的运营商，把品牌让出来，引进新的团队、资本，重新整合。

　　三是品牌运营商对外发力，争夺其他酒厂的市场，而不是互相混淆、内部竞争。

　　今年限制三公，五粮液却要求增长30%。它的底气之一，就是来自运营商结构的优化、质量的提升，迫使老的运营商提高市场化能力，抬高新运营商的进入门槛，整体规划品牌的合力。

　　《酒业总裁参考》：在去年1218五粮液经销商大会上，我发现五粮液获奖名单，曾经的明星酒商大多都排名靠后了。这也说明以五粮液为首的名酒企业，运营商的结构，的确发生了深刻变化。

　　　一些酒厂由于机会主义地发展运营商，导致厂弱商强，很想通过自己做市场来摆脱不利的位置。他们自己成立办事处、分公司，发展专卖连锁。你认为，这样做，前景怎样？

　　我有三个观点。

　　一是必须改变这种格局，而且解决的越晚、后遗症越大。

　　销售严重依赖运营商的酒厂，酒厂的今天是保本薄利；明天，随着品牌运营商越来越强，留给酒厂的市场空间越来越小、市场门槛越来越高；运营商规模越大、对酒厂生产规模的拉动力越大，生产规模越大、对运营商的依赖度越大，撕破脸、自己做市场的风险越大。

　　如果不改革，则一直薄利，而且利润用于扩大产能，经营风险越来越大

　　二是要具备改革的筹码：创新价值。

　　如果你对运营商的价值，还停留在产品供应阶段，那么，你脱下这双使你疲惫至死的红舞鞋，则立即丢掉市场，如全兴大曲丢掉东北、华北，一蹶不振；如太白丢掉陕西，经销商、运营商大举投靠西凤酒、成全了西凤毁灭了自己。

　　改革是酒厂增加利润、走出恶性循环的必经之路。

　　但是，我们反对“因为我们没有利润、所以我们要提价”，反对“因为运营商赚得太多，所以我们要提价”。

　　以嫉妒、以红眼病的心态，去改变厂弱商强的利益格局、利益机制，来设计合作模式，就会两败俱伤。

　　关键不是你想选择什么模式，而是什么模式更能创造价值。　

三是不主张自己建办事处、专卖店。

　厂弱商强，是一个结果，它的原因是，酒厂的品牌号召力不足、品牌运营能力不足。不是由于运营商的人品或其他什么问题。

　 酒厂的核心工作是塑造品牌。如果品牌塑造成功，即使自己不去运营品牌，运营商也会让出足够的利润空间给酒厂，否则酒厂另外找人、一点也不难。

　 如果酒厂没有成功地塑造品牌，自己独立做市场，自身的品牌运营能力未必强过运营商。在运营能力不足的背景下自己运营、势必扩大亏损；扩大亏损的同时还加深运营商的戒备，两面不讨好。

　　行业格局的趋势是专业分工，进一步细化分工。

　　并不是非要自己组建业务团队、自己开专卖店。

　　这些都不重要。

　　关键是提高自己的品牌对消费者的号召力，并保护它。

　　　五粮液、泸州老窖等企业管理运营商的经验，哪些是具有普遍意义的？

　　　泸州老窖、五粮液等企业的经验中，很多是具有普遍意义的，例如“价值量管理”。酒体价格、包装成本、零售价格三者之间要做价值评估，三者要“价值量相当”。泸州老窖的酒体与包装之比例是不得超过1:1.8，五粮液是不得超过1：1.2。也就是说1元的酒体，包装不得超过1.2元。

　　　这对保护母品牌、对营造公平竞争环境，都有好处。这也才是负责任的企业所为。

　　　很差的酒体、豪华包装、很便宜的价格，仅仅以迎合消费者的虚荣心来卖酒，是不能持久的。从营销From EMKT.com.cn的角度看，迎合消费者的虚荣心本身没有错，但要有真实的价值，不能虚拟。 包装是消费者价值的指示器。就像路牌--什么包装，预示里面是什么酒体，然后传递品牌的整体价值。用一个词来讲，就是必须要归位。消费者的归到消费者，包装的归到真正的包装，　营销的要做市场，品牌也必须去做品牌。

　　象“价值量管理”这样有助于维护消费者信任的措施，都该学习。

　　　2012年以来的行业环境变化，对品牌运营商和职业经理人都是利大于弊吗？

　　当然是利大于弊的。

　　减少了政府采购，限制三公消费，酒厂靠关系赚钱没那么容易了，就得放低身段，发展品牌运营商。

　　于是，资金实力、经营能力合格的品牌运营商，获得品牌的机会，就增加了。

　　无论是新的运营商、还是老的运营商，都不能指望透支母品牌而盈利了。肩负了销售额的压力，就得寻找职业经理人合作。

　　这样，缩小了“关系销售者”的舞台，扩大了职业经理人的平台。

　　　酒厂之间的竞争要素中，对品牌运营商的凝聚力、服务力，权重将越来越大。

《酒业总裁参考》：您似乎很看重要酒厂的副牌表现和其营运商的状态，这是判断一个企业发展状况非常重要的指标吗？业界似乎主要看的是主品牌的品牌力。

　　曾祥文：如果仅仅看主品牌的市场占有率、品牌溢价能力，就认为这家企业的品牌力很强，是有问题的。

　　政府是最大的消费者，这是中国的基本国情。在这个国情下，销量、市场占有率、品牌溢价能力，这些指标，政治性的因素起了很大作用。而政治性因素都是临时性的，不具有可持续性，因此，说明不了品牌力。

　　酒厂对品牌运营商的号召力，酒厂副品牌对消费者的号召力，是更加重要的尺子。优秀的品牌运营商愿意加盟，消费者信任酒厂的副品牌，都体现了消费者对酒厂“企业道德形象、企业质量形象”的联想。

　　如果对企业的联想不佳、或不清晰，购买副品牌就较少。即使主品牌销量较大，也可能是政治性原因，而非消费者的品牌信任。

　　以茅台、五粮液两个企业举例，两个企业的主品牌，品牌议价能力和销售额都是此消彼长、各领风骚若干年，每次消长都与政府采购有关，不能说明品牌力的变化。

　　只有从消费者对副牌的态度看，才知道五粮液的品牌力一直就比茅台更强。

　　五粮液的五粮春、五粮醇等产品销售很好，在一些区域市场占有率很高。这是副品牌的“自然销售力”。

　　当然，五粮液家门口的运营商，阵容也强大得多。

　　茅台的“军队酒”、“政府酒”，这个形象没有做市场化的解读，老是强调红军、赤水河，这也是茅台的疏忽。如果政府的因素一旦不在，可想而知其状况。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： zxwmkt@16.com