水库，代表着兼容并蓄，代表着适时的吸纳与释放，代表着平静下的竞争与能量；摇篮，意味着安逸，意味着抚育与成长，意味着和谐与稳定。将这两个词语延展至人力资源管理领域，南方略领军人物刘祖轲公司基于多年研究，提出了“水库理论”与“摇篮理论”的用人模式。

　　水库理论，即指企业在人力资源建设与管理中主张人才的快速购买与投入使用，采取优胜劣汰的竞争，整个人力资源管理体系中处处体现快速、实用与竞争的原则；摇篮理论，即指企业在人力资源建设中注重对员工的长期培养，建立合理的人才梯队，始终以团队第一个人第二的原则吸收、培养、调整内部员工队伍，强调和谐前提下的竞争。

　　重甄选与重培训

　　精挑细选，不让最优秀的人才“漏网” 是微软的用人之道。比尔.盖茨并不满足每年接到来自世界各地的求职申请达12万份。他认为许多令人满意的人才没有注意到微软，因而会使微软漏掉一些最优秀的人。于是，在微软的发展史上曾发生了许多较比尔.盖茨的财产快速增长更加激动人心的寻找人才的故事。据说，不论世界上哪个角落有他满意的人才，他便不惜任何代价将其弄到微软公司。他安排的很多“面试”，不是在考人家，而是在求人家。有趣的是，微软“考官”们“求人家”的时候所迸发出来的那种兴奋感，甚至还要超过“考人家”。他们知道谁是值得他们“恳求”的人，其“恳求”的方式常常会出人预料。也就是在用人方面，微软并不愿在培训上大量投资，更倾向于甄选出优秀的人才，从而减少培训成本。

　　松下幸之助说：“松下电器是造让你的企业，也是造电器的企业，，，，，，即使有物资，有资金，但仅仅是一些不能将这些东西和资金充分利用的人，那么什么都做不了。人是一切的中心，不把育人、用人作为第一位来考虑，怎么谈松下电器的发展呢？”松下公司对新进员工要进行培训研修，在员工的培养上，着重于专业技术人员的技术开发能力的强化，从事国际化经营的员工培育，经营管理后备力量的培养等方面。首先，在强化专业技术人员的技术开发能力方面，松下对37岁到40岁左右的专业技术人员进行电子学等方面的新技术的教育与培养，尤其是针对管理人员，如果不能掌握正确的专业技术知识， 就无法对自己的下级发出正确的指示，就不能领导自己部门的工作。其次，对于国际化经营人才的培养，当员工在语言教育方面达到一定水平后，就会被记录在人事档案里，以便利用。另外，对派往海外的员工，对应于派遣的目的、时期、地点等设立了很多培训科目，对派往海外的员工及家属进行短期的事前教育。为了便于公司整体的后备干部人才的培养，松下导入了人事交流制度，以及在各个事业部之间、岗位之间实行了岗位轮换制度。

　　重精英与重团队

　　微软创始人比尔•盖茨毫不讳言喜欢“聪明人”。这其实就是精英文化的一种体现。他认为人与人的差别是巨大的，精英们在解决问题的能力方面是存在着特殊禀赋的。在西方记者撰写的关于微软的书籍中，多次提到一件事情：加州“硅谷”的两位计算机奇才——吉姆.格雷和戈登.贝尔，在微软千方百计的说服下终于同意为微软工作，但他们不喜欢微软总部雷德蒙冬季的霏霏阴雨。比尔.盖茨说，这好办，就在“硅谷”为他们建立了一个研究院。在当今这个跳槽普遍盛行的时代，为什么微软能够“生产”数以千计的百万富翁，且对公司忠心耿耿？原因只有一个，那就是微软建立了一套网罗顶尖人才，珍惜顶尖人才的机制，建立了一种“宁缺毋滥，人尽其才”的选人用人模式。难怪盖茨坦言：“如果把我们公司顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。”也许，这就是微软成功的秘诀所在。

　　松下在招聘时并不非常愿意选择所谓的顶尖精英人才，而更愿意招聘处于7分位的人才，在松下看来所谓的经营进入公司后不便于培养其归属感、成就感和忠诚度。而那些“普通人”更容易对松下产生忠诚与敬畏，从而便于公司整体战略的实施。具有团队进行善于团队合作是他们招聘时所要考核的重要方面，松下从薪酬体制和组织体制上做了系统和周密的等级分级与组织构建，以保证企业系统的完整性、系统性和协调性。在这种体制下，企业的稳定性和安全系数相对较高，避免了因某个经营的离去而对企业产生重大的影响。

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