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让架构成为如来神掌


中国营销传播网, 2012-04-06, 作者: 王乃振, 访问人数: 1709


  2011宏观数据,车企量价增速放缓,民企压力增大。以比亚迪等开始调整思路,提升营销From EMKT.com.cn团队与经销商团队的素质,整合市场资源。中国汽车工业协会统计数据显示,2012年1月份,我国汽车产销量分别为129.94万辆和138.98万辆,环比分别下降23.20%和17.75%,同比分别下降27.47%和24.33%。其中,乘用车生产105.35万辆,环比下降22.78%,同比下降24.33%;销售116.06万辆,环比下降15.22%,同比下降23.81%;商用车生产24.59万辆,环比下降24.98%,同比下降38.44%;销售22.92万辆,环比下降28.54%,同比下降37.16%,乘用车和商用车产销月度环比和同比均为两位数下降。在去年鼓励政策退出后,自主品牌便迈入了调整期,市场份额不断下滑。据中汽协统计数据显示,1月自主品牌乘用车销售48.80万辆,环比下降17.13%,同比下降30.62%,占乘用车销售总量的42.05%,占有率比上月下降0.97个百分点,比上年同期下降3.96个百分点;自主品牌轿车销售21.65万辆,环比下降23.02%,同比下降38.13%,占轿车销售总量的27.15%,市场占有率比上月下降2.50个百分点,比上年同期下降5.54个百分点。以上数据无论从乘用车总量,还是轿车的数据,均不容乐观。许多的车企在在不断的返思中不停的探索,以期找到掌控市场伸缩自如的如来神掌。

  母品牌不强大,又急于子品牌的推出;产品浩荡,区域定位不清晰。大多数车企,开发一个车型,就想放之四海而皆准。全国一盘棋。统一政策,统一销售;不顾区域特质。反而哪里销售不好,而认为哪里有问题,而投入的精力更大。其实,好的做法是哪里卖的好,就将资源更多的投放到哪里,使之更好,让好的变得更强;而不是将差的的变好。简而言之,就是让营销长版发挥到极致。而不是一味的不齐短板区域。这是营销与管理的一个重大区别。事实上这种同一品牌在不同区域表现出的巨大差异也真实的存在着。如大众,北京市场占全国乘用车市场的7.4%,但是大众在北京的市场份额超过了10%,高于整体平均的市场份额,那么我们认为北京是大众的优势市场区域;再以广东省为例,广东占全国乘用车的市场份额在10.6%,但是大众在广东省的市场份额只有5%,显然广东就是它的劣势区域。再看丰田品牌,在广东省的市场份额占到26%,远远高于整体的10.6%的平均市场份额,所以广东省是丰田的优势区域。

  之所以出现以上问题,有人认为是企业问题;有人认为是认识问题;有人认为是资源问题;其实都是组织架构问题,有的时候真是屁股决定脑袋。

  有以上问题的车企,大多数是全国一个营销总部,从产品策划到渠道销售及市场支持和售后服务,设立N各部门。在这种架构下,营销总部及各部门的决策者们,大多都热衷于统一思想,统一政策,着眼于全局,纵观全局,所有的部门负责人也被灌输于此类思想,于是乎上下一心,同心同德,颇具异口同声之妙,宏伟的翻翻蓝图即刻实现!

  但现实就是现实啊。宏伟的蓝图在现实的面前变得如此轻浮和浅薄,黯然失色,市场节节败退,销量与月剧下,宏伟的销量成为笑话,销售战报惨不忍睹;利润更是不敢提及,财务报表丑陋不堪,最后,头人跳槽了,将士招遣了,神马与浮云同时都不见来了,一批团队也随之不见……但是企业都是为了活着而战,只要还活着,就要厮杀。组织力量,调兵遣将,空降大仙儿,继续新一轮的周而复始的计划、突围。屡败屡战,屡战屡败……我们不妨改变一下架构,例如,近年来,随着京沪穗等一线城市市场的逐渐饱和以及二三线市场开始爆发,市场增长的潜力逐渐由一线城市向二三线市场转移。为了抓住二三线市场增长的契机,越来越多的车企开始关注并进行区域营销的研究与实践,随着企业规模越来越庞大,市场增长点逐渐分化为区域化现象明显,即一定区域内的需求特点相对统一,区域间的需求特点差异化明显。另外,随着各车企深度营销方法的不断成熟,深度开发三四线市场的需要,区域营销中心的设立,亟待提到议事日程上。以某日式汽车公司为代表,总部职能加速向区域下放,大区主导区域营销即是一个明显的举措。某日式汽车公司在2012年将向年销售100万辆的更高目标发起冲击。为此,公司在原有大区制基础上进一步优化创新,设立东、南、西、北四个大区营销部门,力求实施更有针对性的区域管理,提高对终端第一线的反应速度。

  据有关报道,新成立的南区营销部已在位于广州公司总部设立固定办公地点,配备专属区域营销人员,以专营店、顾客需求拉动区域营销组织,进而带动市场销售总部各职能部门更好地为市场、客户服务。

架构改变,带来权责体系的变化,大家考虑问题的出发点和视角即刻焕然一新。定位清楚,目标明确。最终带来的是为目标客户提供适合的产品、合理的价格、个性化的服务……这样市场可能会有所破局。

  变革后的营销组织架构分为三个层级,全国营销总部、区域营销中心;如果区域营销中心足够大,或者增加了管理本区域内的制造公司的职能,即可升级为区域事业总部,使区域内的制造工厂生产为区域内的目标消费者量身打造的极具区域适应性的产品,由区域营销组织使用适合本区域特色的营销套路,将合适的产品,通过合适的方式,卖给合适的人。这就是区域营销中心设立的价值本质所在。华南营销中心、华中营销中心、华北营销中心、西北营销中心、西南营销中心、华东营销中心,即将营销相关的三个直接部门,销售系统、市场系统、服务系统等位置迁移至销售市场内,其绝大多数绩效目标与区域指标挂钩。这样的组织架构就决定了其思考问题的出发点是针对个性化的区域市场的,且实实在在,而非天马行空式的思绪浮云。

  今年,某日式公司对营销体系进行了根本性的变革,成立四个地区营销营销中心,以应对新形势的需要。自主品牌车企应该更加与时俱进,调整思路,用合理的架构去调整人的位置,改善权责关系,从而更加适应市场,对需求变化做出快速反应,抢得先机。如此的战略坚持下去,可能会赢得市场格局的突围。

  虽然纵多车企对营销架构变更不断的创新,但是区域化到底应该怎么做,很少企业能够真正说得清楚,各个企业都在不断地摸索。

充分放权、决策前移是区域营销架构变革的一个显著特征。在区域化运作中,市场业务行为的主体将会由总部逐渐过渡到各个区域,决策的速度和针对性无疑会大大加强。但是总部和各个区域营销中心之间的市场决策权到底如何分配也是一个潜在的问题。在目前各个车企的区域化营销运作中,总部普遍将市场推广、销售管理、物流管理、售后服务等方面的部分决策权下放,由各个区域根据实际情况去运作。总部将逐渐成为后台支持、服务、管理中心,并承担更多的保障职能,服务于市场前沿的各大区域,而总部组织架构、运作思路也将势必按照职能的转变而调整。

  在这种架构下的全国营销总部的职能也就相对的变化为管理、支持、服务等等职能化的部门,而非具体的业务部门,这样使业务单元和管理单元更加明确。全国营销总部主要部门应侧重更好地发挥管理职能、支持、服务职能。

  事实上,从近年来的情况看,在没有固定模式遵循,如何定义区域营销中心与全国营销总部之间的关系,如何实现放而不乱,管而不死,实现营销总部的集团管控职能,是欲实行营销架构变革的车企需先行考虑清楚的问题。在成本、利益、责任之间如何腾挪,是管理者举棋不定的根源所在,但是要想生存,营销管理变革势在必行,只有行动,才有可能让架构成为车企营销公司掌控市场的如来神掌,用行动来打破格局,用实践来检验真理。因为,在市场竞争中唯一不变的法则就是永远在变。

  王乃振简介:中国行业经济十大风云人物 中国十大营销总监 中国管理科学学会高级会员 行业领导者大型国家一档合资企业集团上市公司总经理职业背景 著名的实战派管理专家 著名的实战派营销专家 对中国市场有着深刻的认识 ,能够较好的把握消费趋势,引领产品研发方向,熟悉不同背景的国内、国际著名的快速消费品、食品 、日化、汽车、发动机、地产、互联网、投资等多元化企业的运作,熟悉其管控理念及运营模式。曾经任职单位中,整合运营中国区十八家工厂业务,产品覆盖中国区及台湾、日本、东南亚、北美等地区。在企业中实行大规模的战略调整,使产品价格大幅上扬,提升了整个行业价值,鉴于这一突出贡献,荣膺业界年度“十大风云人物”。联系电话:13521645111 邮箱shanshui111111@16.com 



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