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工业品企业，如何理清产业界限？ 企业战略与产业演变细细相关，因此搞清楚自己企业所处的产业，尤为重要。产业界限，决定了自己的核心客户、供应商和竞争对手，它是企业战略制定的重要前提条件。本来，分清自己所处的产业，并非是一件难事。可由于国内产业标准代码不健全，以及大多数企业喜欢玩多元化，产业界定就显得有些错乱。你没把一家企业当成对手，可他却全心全意地瞄准你，一明一暗之间，企业战略的效率就会大受影响。
一家主要生产全钢承载轮胎的企业，也生产一些非承载轮胎、轮毂，因为产业链的关系，也经营上游的橡胶和化工制品，那么该工业品企业如何界定自己的产业界限呢？从主流客户和供应商的角度看，这家企业应该划入到承载轮胎产业。但企业老板的思路，可能已经把自己归入到汽车零部件产业。还有一种可能，如果该企业持续做大橡胶和化工制品，那么化工制品产业就成了新的产业边界。叶敦明认为，三种不同划分的产业界限，注定了该企业战略制定的三种视野。看错，就会做错。
产业界定，对于国内工业品企业而言，是一件难事。原因有三。第一，没有一个广泛接受的标准。以产品为导向的产业划分，过于看重技术平台、生产工艺，不能很好地与客户、供应商对应，不符合当今的营销From EMKT.com.cn时代；第二，公司内部的看法不同。高层喜欢看“大”产业，为自己的企业腾出更多的想象空间，而营销部门喜欢用细分市场来界定产业，技术研发部门则关注新一代技术的应用范围。；第三，下游经销商的跨界经营。一家压缩机企业、一家冲击钻企业、一家碎石机企业，可能无意中共用了一家区域经销商。三种不同的产品类型，在经销商的眼中，都归入动力机械产业。
叶敦明发现一个现象，企业营销部门喜欢把产业界限划窄，一个偌大的产业，变成了几个细分市场的小版块，一则容易研究市场、锁定对手，战略制定变得轻松；二则可以夸大自己的业绩，细分市场领导者的字眼，充斥在战略规划、年度总结等各色报告中，自我陶醉感弥漫一时。不管有多难，产业界定都必须理清。要理清产业界定，就必须遵照“三看法则”。
一看，客户和供应商是否相同。
如果一组企业拥有共同的客户和供应商，仅凭这“第一看”，就可以判定他们属于同一产业。比如几家除尘器企业，他们主要客户都是水泥、钢铁和发电企业，而且供应商也主要是行业知名的几家企业，企业员工在技术、营销上的互通性较强，员工跳槽之后很快就能适应新企业。
如果客户和供应商只有一个相同，就要看客户选择卖家、供应商选择买家的决策依据。有一个5%转换法则，就是当价格下降5%后，客户和供应商另选新的交易对象时，就可以判定这一旧一新的两家企业，属于同一个产业。还有一个经验法则，如果25%以上的客户或供应商，对两家企业供应产品并没有明显倾向性，那这两家企业也属于同一个产业，不管在产品层面上他们有多大区别，比如一家光伏电企业与另一家风能企业。
若是客户和供应商都不相同，叶敦明认为：从大概率上看，他们不属于同一产业。但有时候，他们仍可能是直接竞争者，有应该划入同一产业。一家以西北地区为主、主要客户为水泥企业的除尘器供应商，与另一家以华东地区为主、主要客户为电力企业的除尘器供应商，虽然大产业相同，但细分产业完全不相干。但若是其中一家供应商跨入到对方的边界，那么就成了直接竞争对谁，产业界限从细分市场转变成工业除尘器的大产业。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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