前边说了西方企业结构治理趋同化和中国企业正在进行的种种“趋同”的探索和实践。问题是中国的企业界，特别中小企业还有没有另一条路走通?尤其是华人和属于“中华经济圈”内的企业，企业围着“家”转成为传统，产生了许多传奇般的企业家和企业家精神。当今经济领域有四大摸糊用语：“企业家”、“富豪”及家族、“品牌名牌”、投资人及资本家范畴的“资本”。“四大模糊”中的总模糊是个“家”字。政治家、艺术家、总设计师、革命家看得见，触得着，形象清晰。“家”的家族中最不清楚的就是企业家了，洋人洋国也如此。“家”靠什么来支撑和体现呢?当然精神是重要的几条之首，这就在已经模糊的企业家周围又增加了一层更加模糊的“企业家精神”。

　　现在需要把束之高阁的精神落在地上。美国有一个统计：“雇员500人上下，年销售额在4500万美元左右，按美国小企业管理局的标准属于小型企业(就是本文所说中国的3000万以下的企业)，这些企业囊括了99％的专业门类，家族持股占44％左右的企业占小企业总数的92％。”又有资料显示，意大利90％的制造性企业是3000万以下型的，且占全国从业人口的84％，家族性企业占这类企业总数96％。丹麦则分别是92％、43％和97％，英国少一些，分别是42％、36轮和64％。东亚华人企业的同类属性比欧美要多，就不必细说了。可见世界性的销售水平3OO0万以下的企业的重要特征是家族特征。就中国而言，这类企业对社会的贡献是就业第一，资本流通第二，占国民经济总产值的意义第三。除此之外还有一个共同规律，“火不过三年，活不过五年”，国家累，企业累，老百姓跟着累。这就需要把“家族家长式”的企业家精神落了地之后，找一找“精神病”因，然后再广义地研讨靠“企业家和企业家精神”办企业的成功规律。

　　家族家长式的企业家“精神病”之一是“富贵不过三代”。其实随着技术的进步和经济竞争的加剧，现在已经演进到“富不过一代半”了。较为先进的美国也调查出：“传到第三代的企业仅占14．6％，其他80％多只能完成创业期，其中极少部分进行了资产保值和产业转手。”财富积累的第一代或第一阶段的优势在于这时企业的气氛和感觉与企业的其他阶段相比是不同的，管理者和投资人是合一的，决策快实施变革确切务实，企业中的各成员都有强烈的归属感，更有明确的共同目标。在财富背后找到“富不过一代半”的重要原因就是归属感的淡化和消失，企业内部不同阶层不同人员把创业时期的归属感风化成了三种格局，老板要尊严，中层计安全，下属求生存，由此产生了阻力大、是非多、增长慢的症结，企业的生气和活力被冷凝。

　　家族家长式的企业家“精神病”之二：“个人延伸加同伙延伸”，使企业所有权与企业成长成为矛盾。当然企业发展到一定程度或者销售额达到3000万左右时，开始对市场为主的外界变化反应迟钝，越是这样唯亲的策略使“元老院”的影响越重，越靠子弟兵管天下。恰恰“元老院”与“子弟兵”的目标和利益不断地冲撞洗涮企业的目标和利益，企业被小刀会、义和团、自留地卡住了。

　　家族家长式的企业家“精神病”之三：“新人进不来(上不来)，老人出不去(下不来)，搭起新舞台，还是唱旧戏”，使企业的有效性和生存受到威胁。通常的表现是所有者的权威受到经营者的挑战。与此相反，“元老院”和“子弟兵”不肯为后来的比自己强的人当下属，造成“肠梗阻”，迫使按实际能力用人的游戏规则向后排位，从而带来了一系列问题。往往一些中小企业这种恶性的两难转了三圈之后才有共识性的惊呼：“企业生存高于一切!”

　　家族家长式的企业家“精神病”之四：“企业性格内向化”。企业发展得越快，管理、人员、资本、市场衔接失衡的表现就越重，当达到或超过3000万时，此种病态反映得更尖锐，杂乱无序的内部事务迫使企业的注意力和精力的大部分向内，企业性格内向化。发展顺利时，“跳起来，滚动着走”，老板眼里下属都是猪，提不起，保不住，放不下，守不住。发展逆境时，”叛逃、跳槽、携款潜逃”，老板眼里下属都是贼，哄不住，吓不了，赶不走，看不住。

　　家族家长式也好，3OO0万经营规模也罢，“企业家精神病”有一个前提，两个种类。前提就是以上说的产业构成与发达的欧美这类企业的各项比重不同。据《改革报》报道，大陆实行家族型管理的企业占中小企业的74％，企业管理层中47．6％的人一定是家族或准家族成员，企业的财务管理权95%以上控制在家族或准家族手里。因历史的原因，前一个74％同发达国家相比低得多。后边的47．6％和95％又高得不得了，这个前提是必须改变的!中国人不喜欢“4”(死)这个数字，但是美国有一个调查：在小型企业中活过来、活得好、活得长、活得有劲的企业有一个共同的规律：“业主平均持股为44％”，但企业性质还是家族的。说得深一些，这44％，不是“死了死了的”，而是现代化社会对企业现代化的培育，培育就是要付出代价的，学习人家用近20O年的代价换来的这个前提条件还不行吗?还困难吗?这个前提不改变就是作坊经济，拒绝现代化社会的培育，不主动改变这个前提，创业时的家族家长式的盛极一时的积极因素带到后边必然是“火不过三年”。两个种类是先天型和后天型，以上举的几项“企业家精神病”是属于弱点性，可克服的，这是一类。还有一类属于先天型精神病，毋庸赘述仅举一个例子，“现金与利润分不清”就是先天型的，是引发了超前体验、高档消费、畸型生活方式的社会病的病因之一。现金与利润不分的人，不可能升华到“利润的一部分允许企业家使用，大部分钱是他人和社会交给企业家的委托金”的境界，贵族般修养至少要有三代的功力遗传，那些具备了先天性精神病的“企业家”们，只好看下几代能否再产生的新的功力遗传了。

　　“火不过3，好不过5”的“坎”卡在哪里?原因之一是业主缺少企业发展不同阶段的主动把握，被动的行为使企业的业态总是处于比就业还低级的“救业”状态阶段。社会上的就业问题实质是企业能否从坐立不安的“救业”转向审时度势的就业状态。老板们经常说办企业“只有苦难，没有辉煌”。一个企业发展过程是否定之否定的过程，或者说是化解了一个危机又出现了新的危机，新的危机否定老的危机，从而使企业在成长为另一个阶段的同时又迎接新危机所产生的机遇。通常，一个企业从韧创到成长壮大似乎要经过以下几个阶段，并产生阶段性危机。创业成长阶段容易产生“领袖危机”，开拓成长阶段可能产生“核心危机”，指导成长阶段必然产生“自治危机”，授权成长阶段一定发生“控制危机”，协调成长阶段导致“官僚危机”，合作成长阶段潜伏“心智危机”，二次创业成长阶段爆发“产权结构危机”或者叫作”产业制度危机”。二次创业对中小企业来说还是后话。

　　中文“领袖”二字翻译成英文时有两个可能，Leader(带头走的人)和Head(居于前列的首脑)，总之“首脑”是人，是领路者。中文中的“领”和“袖”不是说的人，领袖一词起源于揭竿而起的农民运动，当时“领”和“袖”的作用除了是人之外更是旗帜又是标识。某种意义上创新的代名词可以理解为反叛，不反叛创新无从谈起。企业初创期的领袖作用明火执仗地抓机会，孤行己见般地“领导时代”的领袖意识和勇气是必不可少的。之后不久就会产生企业的“领袖危机”，企业在“领袖危机”阶段中死去的为数不少，有些属于“杰出”的产品和“优良”的领域，尚未沾上风光就英年早逝令人叹惜。“领袖危机”表面大致有三个规律：一、外人看起来企业是进了一步，内行细核算评估起来是退了两步；二、创始人运行企业的有效性越来越不灵；三、企业又形成不了独立于创始人运行的能力。

　　渡过了“领袖危机”的企业便进入了开拓成长阶段，随之而来的是产生”核心危机”，这段时间一般相对较长，如同农民运动中的张自忠，不断地经营、搏弃、修补“半壁河山”。与沈阳飞龙同类的企业就是在开拓成长阶段发生企业“核心危机”的，开拓成长阶段企业核心没有形成，“肺炎”却不断地发生，而且都属于非市场原因性的“肺炎”，虚设“司令部”，呼吸不同步，“肺炎”加重的表现是组织结构随意撤建，企业战略行为令出多门，门门讲战术，琢磨即得利益，被迫用战术研究代替了战略设计。同理同病症状表现与以上相反，像戈尔巴乔夫一样，新思维不断，新想法更换又无从捉摸，企业天天谈变革方式，核心层中一边倒，举手投足就是跨越一个时代。英国企管专家巴罗认为60％一70％的企业就是在此阶段“关门”的，这是一段无标的水域。

　　企业规模相对大了些，综合的核心力量和条件基本具备了，企业不会自动成长和发展的特性更加明显，企业内外接口越来越多，由此进入依靠指导成长阶段。处于此阶段的企业总有一句口头掸：“如何把饼做大”!大多企业不是把饼做大了，而是把不好看但好吃又易消化的发面饼做成了“千层饼”，这回好看又好吃了，其实层多了饼并没大，而是产生了“自治危机”。自治危机表现如下：核心层中的一些人对自己所从事的工作变的比“最高领导者”更为熟悉和了解，因此对企业战略战术要求有更多的发言权。既得利益层，“同路人”层可能局部扭曲企业方向。关键层的人不是留不住就是无积极性可调动，忧企忧生，怨声载道。“最高领导者”重新或不断发起“自我推动”运动。

　　企业再发展，授权成长阶段成为必然，授权成长和控制危机是一对矛盾体。老板们都有无数次的切身体验，同样一件事自己干比向人解释清楚手把手地教人如何干要优秀得多，所以老板为企业怎么永远长不大不成熟而发愁。相反，自己又为总有干不过来的事而时时苦恼。授权使下属获得了强烈的参与感并且强化了能力比较意识，授权和高度自主措施又极大地调动了积极性，3000万销售水平的企业都是在授权状态下不断增强活力的。企业的确得益于授权长大成熟的。授权同时使投资主体意识被淡化，“控制危机”便开始发生了。农民运动发生控制危机的例子就是李自成进城，半途而废不期然而然，长歌当哭。当今企业的例子就是“巨人”及其老板史玉柱，企业内缺乏人人都认同的总体战略，一会张嘴讲话我就是董事会，一会闭嘴下聘书请高人来当总裁，授权到“把脑袋插到腰带里干”的程度。巨人脑黄金销售过程中边际效益下降就是失控的开始，失掉利润越来越大，外飞款越来越多。几度亏损几度收权几度放权，没几度春秋，变成了“单人乐队”。“控制危机”的渡过标志着一个企业从小市民企业、农民企业迈进到现代企业的开始，企业从猿演变到人。令人不快的抉择，关系到企业存亡的决策多发生在这一段。

　　告别了农民企业、小市民企业之后，使授权系统化，自下而上和自上而下的两种意愿加强了企业从人治控制转向法治制度建设，这些都依靠协调成长，协调成长使战略计划更易操作，管理人员的行为更加规范，沟通交流心态平和，真正的企业文化开始形成，公司有了“套路”。久而久之，“套路”被走样成了不可企及，积累成了“官僚危机”。由协调成长导致的官僚危机表现为，约束力变成失掉机会。整个企业丧失了主动精神，只对上级负责，仅对老板负责，不对事业本身负责，竞争力下降，一事当前保职提薪成为首选因素。民营企业表现得比国营还国营，内部的斗智斗勇比国营还凶猛，企业的性格严重地内向化了。

　　优秀的中外企业对“官僚危机”的克服通常采取营造合作气氛，依靠合作成长的方法，简化层次，整合机构，提倡团队精神，不把矛盾留给下道“工序”来保持企业的竞争力，使企业的性格发展成为善于沟通和具备自我保护能力的外向型性格。合作成长阶段能否持久，企业要依靠心智训练来超越自我，重新整合排除智障，无为而为有机管理。老板向真正意义上的企业家这条路上演进不是招摇过市而是需要加强照明的。“天长地久，天地之所以能长久者，以其不自生，故能长生”。老子的意思是讲道的阶段概念和阶段的不能超越的限制，顺万物(时代)而生，自己不要生万物。承顺了万物的生生不息，只有具备了“不自生”的心智功力的企业才能就业于万物之中。

(注：本文上接1998年第7期)

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3000万“坎”怎么过？（上） （2000-06-29, 《销售与市场》1999年企划人实话实说专刊，作者：戴立权）