2004年，笔者在运作某中高端白酒时恰好是“盘中盘”颇为盛行的年代，当时笔者所在的z市场酒店竞争非常激烈，许多酒店都被当地的几个大型酒水经销商所买断，笔者的经销商刚好又是从未做过酒水，完全没有任何酒店网络资源的“门外汉”，这个时候如果采取当时流行的“盘中盘”模式去运作该品牌，不是说没有用，而是根本连酒店的门缝都挤不进去，怎么“盘中盘”？于是，笔者结合经销商当时自身所具备的社会关系资源，采用了向政府权力人士和企、事业单位公关的方式把酒水直接卖给单位，再通过单位领导的带动迂回把酒水送进酒店。也就是说，市场的启动是先单位后酒店再带动名烟名酒店，到2007年，该品牌成为了当地市场中高端白酒第一品牌。目前来看，笔者当时虽然没有选择流行的“盘中盘”模式启动市场，但选择了近两年非常流行的团购模式启动市场，错开了竞争渠道，达到了同样的效果。

　　从现有的竞争格局来看，不管是“盘中盘”还是目前流行的“团购营销”都已经是红海一片，企业还想像以前那样指望这一种模式打开市场，赢取胜利，已经是非常困难的事情。那为什么面对酒店终端的竞争仍然没有停止的迹象反而越演越烈呢？运用“盘中盘”打开市场的必备条件到底有哪些？

一、 品牌定位决定了企业的选择

　　能够用得上“盘中盘”的品牌基本上是中、高档白酒品牌，到目前为止，还没有哪个中、低档品牌运用“盘中盘”去打市场的。中、高档白酒品牌的消费场所相对比较固定，人群比较集中，尤其是高档白酒品牌，地方上能够消费该价格段位产品的消费人群瓣着手指都能够数出来，要搞定大多数人，企业的精力、财力可能有限，但要搞定这少数人，企业还是有把握的，因此，中、高档白酒品牌的推广注定了企业的推广模式选择。

二、地级市场、县级市场选择“盘中盘”模式效果更容易检测

　　“盘中盘”模式简单点说就是以酒店这个小盘带动消费者这个大盘。地级市场、县级市场能够卖得动中、高档白酒的餐饮酒楼就是那么几家、几十家，企业掌控这么几家、几十家酒店，把他们买下来，做透、做好它就能够对领袖人群产生影响，通过领袖人群进而影响其它普罗大众，市场的反应就出来了。

　　而大城市因为酒店众多，能够起到带动作用的人群也很多，口碑传播效应滞后严重，甚至有可能企业的财力支撑还没到市场启动的那一刻就已经倒下或退出市场，前期的所有市场投入都会打水漂。因此，选择“盘中盘”模式基本上都是地方酒厂针对地级市场、县级市场来运作较好，大城市，尤其是特大城市，企业的实力不是足够强大或者不是自己的大本营市场，基本上不要做过多考虑，因为你一旦陷入就要有打持久战的心理准备。

三、把团购营销纳入“盘中盘”

　　不管是“盘中盘”还是团购营销其最根本的一点就是希望借助对核心领袖人群的公关来带动整个市场的启动。“盘中盘”是通过掌控核心领袖人群消费的酒店终端来影响核心领袖消费人群的消费习惯，是借助酒店终端这一平台来达成自己的掌控目的；而团购公关这是直接通过对核心领袖人群的拜访和赠酒来改变或影响领袖消费人群的消费习惯，选择的方式不一样，希望达成的目的是一样的，而且都是通过影响领袖消费人群来达成自身的目的。

　　因此，如果把团购营销纳入到“盘中盘”的管理中来，双管齐下，形成联动，对核心领袖消费人群的影响速度势必加快，毕竟自带酒水的越来越盛行，使得酒店的酒水销售大打折扣，单纯的酒店买断也买断不了核心领袖消费人群的选择权利。

　　“盘中盘”近两年的衰落一个是团购营销的崛起，另一个车尾箱工程的流行也促使酒店的酒水消费日渐式微，而众多大品牌以及地方著名品牌为了本身的品牌形象对核心稀缺酒店终端资源的掠夺性开发更是给到“盘中盘”市场效果大打折扣。一边是酒店的进场、买断门槛越来越高，一边是酒水在酒店的销售日渐滑落，很多时候都出现了所卖酒水还抵不上酒店进场费的“平常事”，企业有时自我安慰叫品牌影响力推广、形象展示，其实就是掩耳盗铃、自欺欺人。但又没有哪个品牌甘于退出，整个市场就陷入了僵局，谁也占不到便宜，谁也得不到好处，那些核心酒店倒是在偷偷地笑。

　　为了打破这一僵局，自建终端在这两年逐渐流行开来，有以专卖店模式出现的，如茅台、五粮液、国窖等几大高端品牌的专卖店推广模式；有以酒水运营连锁代理模式出现的，如做得比较好有一定影响力的华致酒行等；还有在酒店、商超中设立店中店模式的，这一块基本上以地方上的强势经销商在做尝试，这个经销商并且代理了一、两款在当地比较畅销的产品来增加自己与酒店和商超的话语权。

　　店中店从本质上来说也是为了构建一个让核心领袖消费人群觉得可以放心消费的一个平台，打的仍然是核心消费人群的主意，只不过将“盘中盘”模式中的酒店平台改组为“店中店”这样一个类似于平价超市的酒水平台，体现的是价格合理，购买渠道放心，是一个“真酒”平台，让消费者买得放心、舒心。既然是这样，店中店模式还是不能改变酒水行业现有的竞争格局，只不过让企业在原有的“盘中盘”、团购营销模式上再加上一道针对核心领袖消费人群的保险栓，但是这个方向没有错，那就是始终把对核心领袖消费人群的掌控始终放在第一位。那么，未来的白酒竞争到底该怎么走？

1、单点突破，系统制胜

　　通过前面的阐述我们已经明白，指望通过一种招数去撬开市场在目前的竞争环境下已经变得很不现实，“盘中盘”、“店中店”的运用也要基于企业对整个市场的规划和把控来实现，它涉及到企业的物流管理、采购成本管理、产品研发、对经销商的服务、营销策划、广告投放甚至人力资源的整合等，许多行业中人在学习同行业的优秀品牌经验时，看到的总是该品牌被放大了的几点特色，回来后自己一运用却仍然得不到想要的结果，就是这个理，因为隐藏在企业背后的整体实力和供应链的完美正是我们许多别的品牌不具备的，你单独学习一、两点当然不能完全复制。

　　俗话说，成功的企业各不相同，失败的企业总是很像。找到企业中那些属于品牌自身的优质资源并加以整合运用，站在系统的高度去审视我们的市场运作，然后突出我们的特点去加以放大，让竞争品牌跟在我们的特点后面跑，运用田忌赛马的理论，把我们的劣马与对手的良马跑，把我们的良马与对手的劣马跑，笑到最后的才会是我们。

2、把握方向，抓牢核心

　　不管是“盘中盘”、团购营销还是目前大行其道的“店中店”、酒行连锁等，对核心领袖人群的掌控和影响始终是其主线，通过对核心领袖消费人群的持续给力，来完成品牌在他们脑海中的植入。

　　对核心领袖人群的影响还可以通过广告和公关的行为加以实现，譬如对高端杂志、高端媒体的广告投放，高端消费人群的会所营销，热点事件的关注等。

3、手中有粮，心中不慌

　　虽然“盘中盘”不能带动整个市场的启动，但对核心酒店的掌控、核心名烟名酒店的掌控仍然不能放松，资源越有限，越要抓在自己手里才踏实。与此同时，店中店、自建连锁名酒行甚至自建餐饮酒店终端都可以尝试，目的就是扩大我们对核心消费人群的影响力和平台数量。没有舞台，戏唱得再好也是独自欣赏，而舞台的搭建是要依靠自身来完成的。

4、巧借资源，以点带面

　　找到关键人物、找到合伙人这个店中店的开设基本上有了保障。就算是茅台这样的品牌，如果当地没有一定的关系资源，明明可以有5吨的销售量到了你手里可能就只能卖出1吨（跨区销售不在此列），不要不承认差距，有背景与没有背景在对高端产品的推广上立马可以见分晓，何况你运作的可能还是非常不知名的所谓高端品牌呢？

　　政府里有权的闲人太多，中国的有钱人太多，需要将黑钱漂白的人也不少，店中店要找到这类人合伙做生意，安全才会有基本的保障。实际上很多品牌都在走这条路，就是没有开设店中店的品牌其寻找的代理也是走的这条路，一个单位能够冒出三、五种以上的白酒品牌可以肯定就是这个原因造成的结果。

5、打造品牌，持续以恒

　　两个品牌进入同一个市场，三五年后还能够在该市场活下来的基本上是品牌基因被激活或者品牌打造有所成就的。那种来势汹汹，去也匆匆的品牌对于真正做市场的人来说是不足为惧的，怕就怕那种润物细无声的论持久战者。盘中盘、店中店的运用和打造也是如此，买断一个酒店一年可能许多品牌都能够做到，连续买断一个酒店三年、五年就需要魄力和耐心了；同理，店中店开了一年，可能很多顾客还不知道有这么一个店的存在，当店中店存在了三、五年时，这百年老店就有了基础，对核心消费人群的影响才能真正凸显出来。

　　毛主席说，一个人做一件好事很容易，一个人要一辈子做好事那叫做真难。我们的品牌、我们的店中店要想在当地市场打响没有论持久战的决心和毅力，这个品牌是很难打响的。

　　这是最好的时代，这是最坏的时代。白酒行业又一次迎来了发展的大机遇，尽管有许多繁杂的声音骚扰我们，但行业发展的快速步伐并没有因为这些杂音的存在有所放缓，而行业先锋的探索步伐一刻也没停歇，当整合变得如家常便饭，当手握终端资源的品牌越来越多，等待我们的将是行业史上的又一次聚焦和裂变。

　　我们期待，让暴风雨来得更猛烈些吧！

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