不可否认，几乎所有在中国市场取得成功的企业都是本土化程度比较高的企业，与90年代初日化外企蜂拥而入“几乎空白”的中国市场不同，现今的竞争更加激烈，特别是化妆品直销企业，产品和服务同质化严重，如果没有本土化的策略作支撑，那么市场就很难撬动。

　　这方面，欧洲直销领导者欧瑞莲是一个比较失败的例子。2005年登陆中国市场的欧瑞莲大部分时间都很低调，也正是因为它的这种保守，欧瑞莲在中国的前进步伐极其缓慢，店面和活跃直销员的数量都少得可怜，公益活动、媒体曝光几近停顿。直销是非常人性化的行业，但是欧洲企业在业务运营上的死板在欧瑞莲身上随处可见，以致于把很多精英拒之门外。另外，欧瑞莲的产品定位是高端的化妆品，目标人群是企业白领、有文化内涵的小资人群，但其选择的经销商却相对低端，市场定位与目标顾客严重脱节。带领欧瑞莲取得第九张直销许可证的总裁陈海琳迫于业绩压力离职，接任的是原印尼公司总裁欧拉•斯荣博格，虽然他能够用4年时间把印尼的业绩做到全球第六，但并不代表着他在中国能有更好的本土化策略，2008年斯荣博格没有实现当初自己上任时设定的十倍增长的目标，意味着欧瑞莲的中国之路仍然任重而道远。

　　我们仅从欧瑞莲在中国市场的水土不服的例子中，就可看出出未来直销企业本土化竞争的五大阵地：

　　一、奖励制度

　　永远没有最好的奖励制度，只有更合适、更创新的奖励制度。有许多直销企业借炒作制度来吸引创业型人才，表面看每一家企业都说自己的制度最人性化，但实际上奖励的比率都差不多。直销企业一定要明白奖励制度是激励工作积极性的关键，许多高阶业务员总是这样“激励”伙伴：做直销一定要经历4个阶段，即多劳少得、多劳多得、少劳多得，到终极的“不劳也得”，但是很多刚加入直销业的新人常常就死在“多劳少得”的阶段，因为无法感受到奖励制度有多么的人性化，不清楚自己辛苦的付出到底能得到什么。

　　直销奖励制度有两个功能，一是激励销售人员，二是引导消费。直销企业也好，做直销的经销商也罢，能否赚钱看的是产品消费，而不是产品销售，只有真正的产品消费，才有良性的可持续发展，不然则有可能出现经销商为冲业绩而囤货，降价销售，扰乱市场正常秩序，导致“新人无法发展、老人无利可图”。在这方面，直销企业可以学习传统快速消费品企业管理大型经销商的做法，严格控制其进货、出货记录以及安全库存天数、活跃客户等数据来做到真正引导消费，奖励优质的经销商。

　　二、产品创新

　　归根结底，直销只是一种销售模式，认为“制度为王”的直销企业最终会倒在市场的残酷考验之下。直销已经在慢慢靠近传统，回归到基于产品的营销From EMKT.com.cn时代。只有认真研究各个细分市场，不断创新优质产品，增加产品线的深度和宽度，直销企业才能持续增长。这方面安利、雅芳、富迪等都是成功的典范，有高科技含量和独特卖点的产品创新是最好的业绩增长点，这是突破产品同质化竞争的关键。

　　但是另一方面，直销企业也应该思考如何使自己的产品性价比更高一些，众所周知，直销的产品基本都是大众化的产品，但是其价格却不是大众化的价格，如果一个直销产品没有科技含量、没有卖点，却比传统销售模式的同类产品贵，那这个产品显然很难卖得好。成功的直销企业一定懂得合理地分配资源，利用促销活动、捆绑销售、积分兑换等方式推动业绩增长。

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