2010年6月23日，一直处于舆论漩涡中心的国内空调行业知名企业——格力电器再掀波澜，向国内家电连锁卖场龙头企业——苏宁电器发起战书。当天，格力电器在安徽省内的5家主流媒体同时刊登与苏宁电器安徽区域终止合作的声明。此声明也遭到了苏宁电器的强烈反击。就在格力刊登声明的第二天，苏宁电器也在安徽主流媒体上刊登大幅广告，宣布联手15家空调厂家提前启动夏季旺季销售。而在这15家空调厂家中，主流品牌除格力外悉数上榜。

　　无独有偶，就在格力与苏宁交恶的一个星期后，家电行业另一巨头海尔集团却宣布，与另一连锁卖场巨头国美正式签署三年实现500亿销售规模的战略合作协议。按照协议条款，双方将在需求预测、研发、生产、销售、售后及双方优质资源互补等方面进行全面的供需链合作。而作为家电行业的搅局者，被称为“价格屠夫”的格兰仕却以低成本战略叫板市场，使得本身利润率低下的国内家电行业更加走入价格战的泥潭。在饱受低利润之困后，于近日启动了M2C战略，准备绕开零售渠道，直接面向终端消费者，以提升利润率，掌握定价话语权。

　　在渠道战和价格战的背后，却是中国家电企业集体的伤痛。经过二十多年的市场发展，目前中国的家电行业是竞争最激烈的行业之一，也是利润率最低的行业之一。曾经的家电行业风起云涌，波谲云诡，极其壮观。反观今日，曾经的家电巨子科龙、春兰、乐华等已经淡出人们的视野，TCL、创维、康佳、长虹等现在也满目疮痍，雄风不再。目前除格力、美的、海尔等主流品牌外，其余品牌都活得艰难、度日不易。

　　在家电行业面临集体困境的时候，部分家电企业困中求变，以应对不断变化的市场和日益差异化的消费者需求。著名经济学家郎咸平提出了M2C模式，力荐处于产业链末端的生产制造企业绕开强势的渠道零售商，直接面向终端市场，提升面向终端市场的定价权，摆脱产业链末端的困扰，受到了包括家电业在内的中国生产制造型企业的热捧。海尔、格力等家电行业巨头也针对自身的市场实际，在营销From EMKT.com.cn模式上进行创新，并探求适合自身产品特性和消费需求的高价值营销模式。　　

　　家电业主流营销模式

　　家电作为完全市场化的消费品，从生产制造厂商进入到消费者中，一般都经过总代理、省级代理、区域代理、零售市场再转到消费者手中，流通环节过多，导致整个产业链条的利润率偏低。在国美、苏宁等连锁家电卖场以及沃尔玛、家乐福等国际连锁巨头进入中国市场后，家电市场也出现了直供模式，缩短中间流通环节，以压缩成本，提高竞争力。总的来说，面对国际和国内两个市场，家电行业普遍的营销模式有以下几种：

　　1、 格兰仕：低价营销模式

　　在国际市场，格兰仕一直以来都是充当生产车间的角色。目前，格兰仕是全球最大的微波炉生产基地，每年生产的微波炉接近2000万台。刚进入家电行业时，为实现“家电产业品牌”的战略计划，缺乏自有核心技术的格兰仕提供了OEM生产和贴牌加工，以便在跨国公司的产业升级中寻找机遇，实现自已企业的优势与跨国公司扩张目标的对接，寻求自身的产业升级和规模化代工发展。也就是说，通过分工合作和专业化协作的方式，使格兰仕的优势与大企业提供的机遇整合在一起。将格兰仕打造成为一个微波炉或者家电的生产制造中心，将自己定位为世界的工厂，或者是加工车间。而利润的获取，则是赚取辛苦加工费，而产业链的大部分价值都是被委以加工的跨国大公司赚走，这也成为了格兰仕的难言之痛。

　　 而在国内市场上，格兰仕素有“价格杀手”、“价格屠夫”的称号。通过多次降价，格兰仕不断抢占竞争对手的市场。格兰仕的绝对低价不仅令消费者趋之若鹜，同时又对竞争对手产生强大的威慑力，最终成就了它在世界微波炉市场上的霸主地位。一直以来格兰仕耐以生存的基础就是“大规模化的低价”，以规模化生产来控制成本。菲利浦.科特勒在《营销管理》中谈到价格策略时，第一句话便是“没有降价两分钱不能抵消的品牌忠诚”，足见价格战对消费者的吸引力。从微波炉领域到空调领域，格兰仕始终擎起价格战大旗在冲锋陷阵。然而价格战之后导致的整个行业的低利润率已经将格兰仕折磨得体无完肤，也使得格兰仕的低价营销模式饱受行业诟病。　　

　　2、海尔：自建渠道营销模式

　　海尔营销渠道模式最大的特点在于海尔几乎在全国每个省建立了自己的销售分公司——海尔工贸公司；海尔工贸公司不仅作为海尔的销售分公司，同时也是相对独立的分销平台，承担一个省的销售、分销、收款以及信息反馈，相当于海尔的中转站。同时不论在省会城市还是县级城市海尔公司都建设有自己的分支机构，建立销售渠道与网络。海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。这使得海尔不仅仅可以借助于苏宁、国美等传统的家电连锁行业巨头分销自己的产品，而且很多小的零售商被改造成为了自己的海尔专卖店，不仅是产品展示和销售的平台，也是海尔品牌形象的落地和宣传，这对海尔来说，是一举两得。

　　但海尔这种营销模式也会造成对分销渠道的巨大伤害。由于海尔工贸公司倾向于零售终端，不仅向他们提供更多的服务和支持，而且要保证零售商的毛利润率。在此情况下，只有压缩中间批发商的利润空间，从而导致中间批发商的不满。

　　海尔目前已经意识到了自建渠道的弊端，并着力从外围拓展自建营销渠道的不足。前不久海尔集团与国美签订的连续三年集中采购500亿元的巨额合同，就可以看作是海尔在面临自建渠道模式困境后的又一变革之作。当自建渠道不能或者不足以支撑海尔产品体系的参天大树时，寻求与大型连锁卖场或者分销商的合作就成为了必然。然而，关于国美与海尔之间的这种合作能否得到真正执行和实施，现在尚未得知，但是海尔谋求的渠道变革将对现有的家电渠道变革提供更多的选择和可以借鉴的地方。　　

　　3、格力：专卖店模式

　　客观来说，家电行业专卖店模式不是格力的首创。但是，能一直坚持下来并继续发扬光大的，却非格力莫属。作为国内空调行业的领头羊，格力一方面在坚持自己的技术立身之本，一方面在渠道营销方面却屡爆冷门，最先是与国美绝交，宣布所有产品不进入国美体系销售，被当时很多人称作是格力玩“自焚”。前不久又宣布在安徽中断与苏宁的合作，并做出一副义无反顾的样子，使得格力电器赚足了眼球，也促使格力电器在短短几年时间之内在全国各地“四处开花”，各种形式的专卖店如雨后春笋般地耸立起来。据有关资料统计，目前国内有格力专卖店10000多家，这是格力空调分销和销售的最重要平台，也是格力能先后与国美和苏宁两大国内家电销售连锁巨头分庭抗礼的底气。

　　有关人士分析指出，专卖店作为产品销售和企业形象展示的良好平台，将会成为未来家电行业最主要的销售渠道之一，专卖店将成为深刻影响中国家电产业格局的主导因素。专卖店的营销模式不仅仅是营销人员和消费者之间稳固的交流平台，坚强的销售堡垒。而且有利于营销人员和消费者建立近距离的有效联系。在相对封闭的消费氛围下，消费者购买的欲望将会得到充分的挖掘，更快地产生购买行为。

　　然而，在格力貌似强势的背后，被不能掩盖格力营销渠道穷途末路的困惑。与国美和苏宁的先后交恶，导致格力必须花费大力气去构建成本高昂和管理难度非常大的专卖店体系。虽然，在区域市场，经销商与格力是利益共同体，格力在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，“以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商合理利润”。由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，负责格力空调的销售工作。但是在实际的区域市场掌控上，由于在销售分公司中，格力只占大股，区域经销商难以与格力拥有平等的话语权。同时，格力凭借自己多年的空调行业龙头地位，与经销商签订的合作协议很多都是霸王条款，留给经销商的利润空间很少，导致经销商的不满。在家电行业竞争激烈的环境下，格力的专卖店模式也受到了美的、海尔的扁平化渠道体系、自立经营体系以及国美、苏宁等大型连锁家电卖场渠道下沉的强烈冲击和挑战。　

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