代理作为一个广泛的概念，企业战略管理层面考虑的重点是如何使这个广泛概念系统化，运用在代理制的实际操作上并达成专业化。笔者对代理范畴做了一个更加广义的定义：将企业营销From EMKT.com.cn上需要合作的外包伙伴按照不同的属性，界定为营销代理商、推广代理商、技术代理商三大方面。

　　很多人以为自己出资叫招标，对方投资叫招商，所以把市场等部门用于购买服务、购买配件的职能理解为买方市场。这种理解是片面的，“采购产生利润”是专业的学问，这里暂且略过，但是用别人的钱来周转市场经营的费用、分解企业风险在本质上和我们狭义上的招商代理利益诉求是一脉相传的。

　　营销代理走前台　　

　　在对代理商进行全新定位以后，企业将重新确立代理商的职责范围，而营销代理商犹如企业医药营销的血液，他们将走向前台，主导市场。营销代理商，顾名思义，主管产品的营销，主要负责医院开发、区域政府公关、药品配送、药品物流。药企对其评估要点是物流要畅通，覆盖率要高，回款要好。

　　从全国范围来看，各地改革的基本宗旨都是要求生产企业直接配送或委托中标的配送企业配送，这意味着厂家过去所搭建的渠道体系正面临挑战。面对这一冲击，品牌产品是稀缺资源，作为医药商业，要积极寻求与厂家的战略合作。而生产企业也必须敏锐地捕捉到这个变化给自己带来的深刻影响，重新认识商业公司的市场功能，重塑工商联盟关系。

　　整合的另一种形式是商业向上游寻求合作。早在2007年，南京医药以强势的态度要求西安杨森订单式销售药品。南京医药的诉求实质上是寻求与上游供应商的合作，只是下手的时间过早，力度过猛。2010年，这一被称为医药界有史以来最大的商企冲突经过一番谈判，局面悄然发生了戏剧性变化。在南京医药的地盘上，各经销网络都已重新出现西安杨森药品的身影。推动南京医药与西安杨森握手言和的根本原因之一是新医改对商业领域高度集中整合的政策，商业巨头需要供应商巨头的支持，才能顺利达到高度垄断。

　　这个工商博弈案例说明，在商业公司集约化的大势之下，生产企业要将重点放在捋顺经销商层级，构建全国经销体系，发挥商业公司全面的市场作用，而不是局限在目前的药品配送上。笔者预见，当商业渠道集中度改造行将完成之时，势必有一次来自商业公司对制药企业品种选择的整合，经销代理会强势一时。因此，制药企业要有专业的队伍来应付这个传统代理招商机制中被一度忽略的专业课题。

　　推广代理触终端　　

　　推广代理商主要负责产品的终端销售推广活动，职责包括产品推广、客户开发、信息反馈和组织推广活动，直接面向医生与患者。推广代理商如同企业医药营销的“触角”，他们能够在第一时间得到终端产品销售及使用信息，便于企业及时调整营销战略。

　　如图所示，在产品事业部下成立大市场部或大商务部，并对代理商试行分类。如此，企业招商势必更有针对性，管理起来也更加得心应手，产品市场占有率提升也更有保障。

　　企业的着力点保持在市场部和商务部，这两个部门（有的企业还设有采购部）横向工作、同时面对营销代理商（对应市场部）、推广代理商（对应销售部）和技术代理商（对应商务部）三个代理范畴，减少了内部沟通的层次。共同评议招商招标的结果，把核心的作用力放在监管代理、指导代理上，有效地整合企业有限的资源，能够集中精力打造企业领导力。

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	赵郑：赵郑：“处方药营销系列丛书”作者，具备极强的战略规划能力和执行能力；视野广阔，擅于学习其他行业的成功经验。是企业营销战略、战术理论的提出者、制定者及实践者。所著的《处方药营销实战宝典》、《推广经理》、《处方药招商营销》不仅填补了国内处方药营销著作的空白，更为国内药企的产品推广提供了理论依据。hzkqzz@vip.sina.com，博客：http://t.sina.com.cn/zhaozhengzq
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