据统计，经过改革开放30多年的中国，销售额过1亿级的创业群体，目前约有10万家左右。《创业家》杂志社社长牛文文称之为中国创业群体、中国社会稳定的“一亿中流”，并认为它们是“观察中国商业和中国进步的一个最佳样本”。“一亿中流”是上世纪70年代流行于日本的词汇，指义是在这个人口一亿的国度，整个社会都已经实现了中产化，人人都是中产。牛文文在2009年将这个词汇引入中国商界之后，迅速引起了广泛的关注，并形成了持续的讨论热潮。

　　1亿量级的企业之所以被冠以如此殊荣，是因为太小的企业波动性大，不够稳定；过10亿的大型企业，则是商业群体中的“精英”，数量有限，而非“中流”。为此，在中国销售额过1亿的中小企业，其“中流”的地位，是经济健康的保证。《创业家》杂志所聚焦的这个中小企业群体，活跃在带着泥土气息、具有鲜活生命力的“大地商业”上。而上市一年的创业板，则如雪中送炭般地为他们找到了适宜的生存空间和上升的梯子。一个看似不错的未来，正在向他们靠近。但是，他们能够理性地认清自身的现状和问题吗？他们又该如何驶入发展快车道？

　　成长的烦恼：“一亿中流”企业的年幼无知与有心无力

　　烦恼一：没有完善的组织结构

　　“结构效率大于运营效率”是和君管理咨询集团的原创观点之一，此观点既表明了产业环境和竞争格局对企业经营的影响，也阐述了企业组织结构之于团队权责划分与能力发挥的重要性。由于组织结构的不合理或不完善，“一亿中流”企业往往不可避免地陷入运营效率低下的困局。

　　当然，对于“一亿中流”企业来说，组织结构的完善并不是指一开始就严格参照国内上市公司或外资公司的来建设，而是应该以企业自身的现状特征和发展需要为导向。在观念上，必须实实在在地由以产品为中心转变为以消费者为中心，实现生产型企业向市场型企业组织的本质转变。　　　　

　　烦恼二：创始人或老板没有适当分权

　　“一亿中流”企业不如大型企业那样权责分明，通常都是老板专制，企业大小决策都是老板说了算，所以企业文化也都是老板文化。这种现象在家族企业中尤为突出，现代企业管理制度的缺失导致了公司的畸形发展——要么老板成为公司的精神领袖和管理权威，极大地提升团队执行力；要么老板成为其他管理人员的依赖和挡箭牌，导致决策时机一再延迟。不管怎样，权力过于集中的老板文化都不利于企业的健康发展。

　　中国历史上的诸葛亮就用他的毕生经历给如今的企业家们上了生动的一课：只有学会授权，才能不断发展。诸葛亮的事必躬亲表现在两个方面：首先，在决策时，很难看到核心团队成员的参与，多是诸葛亮个人智慧的显现；其次，在诸葛亮身居丞相高位时，工作多亲历亲为，没有注意培养下属。诸葛亮的事必躬亲造成了两个直接后果：对于他个人来说，最终积劳成疾，与世长辞，空落得“鞠躬尽瘁，死而后已”的后世美名；对整个蜀汉政权来讲，因人才断层，造成了“蜀中无大将，廖化充先锋”的被动局面，最终导致“光复汉室”成为一句空话。所以，领导适当分权，让公司高中层都有所担当，参与公司的决策，不但可以加强企业的执行力，而且还激发员工的主人翁意识。

　　烦恼三：没有精英营销From EMKT.com.cn团队

　　“一亿中流”企业，大多的产能产量都没有问题，可是团队跟不上，营销环节的薄弱导致库存大量增加，严重地拖累了企业的发展。伟人毛泽东曾经说过：“战争，归根结底是人的战争。”霍去病是汉朝著名的大将，霍去病十八岁开始就善于塑造精勇之兵，不但单兵作战能力强，而且团队配合默契。他率领的精锐之师能够以小博大、以少胜多，可谓是精兵之传奇。显然，在市场营销战中，人成为了营销的根本，培育一支精锐的营销团队是“一亿中流”企业实现高增长的重要保障。

　　中小企业的问题，是系统性的、全面性的，而非某一方面的单独性的问题。走近中小企业，就会发现它在管理上的杂乱是如此的“系统而全面”：从老板的个人素质，到企业的战略模糊；从企业的组织结构，到企业的人力资源，从企业的市场战略，到全面质量管理，几乎到处都是毛病。以上列举的只是“一亿中流”企业通病之显像，所谓“意识决定物质”、“内因决定外因”，中小企业的这些问题都可以归结为现代企业管理意识的缺乏——科学的决策、科学的管理。　

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