如果是后一种还有情可原，毕竟人的能力有高下，水平不足造成偏见甚至谬论在所难免，况且有时候一个案例的公正评论尚需建立在历史的立场上，比如曾经被奉为楷模的三株、爱多、健力宝、乐百氏，当时看或推后几年再看，评论者的观点就未必相同了，之前我说过的联想手机战略前后矛盾的经历也是如此（这有点像书法大师林散之所说的，“评价一个人的艺术成就，要等他死后三百年才能定案。” ）

　　何况，国内营销From EMKT.com.cn界还有一个不好的风气，就是将案例写作当成是传播工具，其中显然夹杂了不光彩的商业用心。比如叶茂中在为企业提供策划服务时，常常第一时间公开发表有关案例内幕，其写作态度则未必出于公正立场的学术交流，而是借个人掌握的话语权为客户方炒作造势，如品客、红金龙、三六一度等案例中所采用的理论工具及策划方法并不严谨，甚至有哗众取宠、夸大其词之嫌，与事实恐有出入，不必完全采信。

　　所以说，就如何分析案例来说，关键一是案例的情节及涉及数据等符合真相，二是评论者应持公正的立场，必要时应纳入一段时间长度之后再作考量，即所谓盖棺定论，三是要持有怀疑精神，这是因为你所知道的案例素材不一定是真的。

　　其实人总是相信自己愿意相信的，看见自己愿意看见的——这种定势思维是由于先入为主而造成的单方面成见。

　　众所周知，新可乐是可口可乐营销史上的一次滑铁卢之役，被评价为失败一类的经典案例。相信营销人对如下情节耳熟能详：

　　上个世纪70年代，可口可乐公司在一次产品测试中惊恐的发现，参与测试的人都更喜欢百事稍甜的配方。到1981年，可口可乐老大的地位开始变得岌岌可危，它的市场份额不但输给百事，还输给可口可乐公司生产的其他饮料，如芬达、雪碧等。而这时健怡可乐也取得了巨大的成功，坐上了含糖可乐市场的第三把交椅。

　　很显然，可口可乐必须采取措施以重获其至高无上的地位。1984年可口可乐公司推出广告宣传攻势，突出赞扬可口可乐的口感没有百事甜的特点，意欲将自己与竞争对手区分开来，却收效甚微。可口可乐的市场份额仍是老样子，而百事的份额却在节节攀升。另一件让可口可乐忧心的事情是购买者可以选择的时候，他们往往会选择百事。只是因为可口可乐有更有效的分销体系，使它还能保持做领先的地位。例如，出售可口可乐的售货机明显多于百事。

　　可口可乐意识到问题出在产品身上。这一点更被健怡可乐所证明，该种可乐在口味上与百事更接近。所以比较合理的反应就是可口可乐开始研制新配方，一年后他们配置出了新可乐，并进行了20万次的口感测试以检验其进展情况，结果非常可喜，它不但好于传统可口可乐，而且较之于百事人们更喜欢它。但是，可口可乐如果要保持对百事的领先地位，就不能让两种直接竞争的产品同时出现在货架上，于是，它决定抛弃传统可口可乐，而代之以新可乐。

　　1985年4月23日，新可乐被推出，几天后，传统可口可乐停止生产。自那以后这两个决定一直被称为“历史上最大的营销失误”。新可乐销售低迷，而公众因买不到传统可口可乐而愤怒情绪持续高涨，大多数美国人立即决定要抑制这个新产品。不久之后，可口可乐清楚地看到，它除了恢复最初的品牌和配方之外别无选择。

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