销量2000万元区域市场的典型特征是：

　　1、不良库存占了总库存的三分之一多；

　　2、零售终端应收帐款与单店的效率不成比率，单店销量无法向30万-50万-70万-100万拾级而上，无法形成街边店的老大效应，总是以一个跟进的身份随时与风险俱进。

　　3、应付厂部款在每次公司补充订货会时得不到及时回笼；

　　4、终端网络虽然有一定的规模，但结构非常不合理，有50%的网点需要整改，50%里面又一半的客户无法磨合，需要T掉了事；

　　5、因为主业利润透明，运营起来微利艰难，于是在股票或楼市或煤业或酒店或娱乐等行业挖金，以期快速聚财，但如今的经济波动时期，主业与次业也无法做到统一整合，甚至主次不分，一个生意摊子就是这样悬着，资金链相当脆弱；

　　6、代理处团队员工职业心态不稳定，无法释放激情与老板劲往一处使，谁也不愿意做出头的椽子来个先烂，此地呆一天就一天，深知作为打工者，老板也不可能“包”你一辈子，而终端的效益的产生往往通过人为与实力来加强管理铸就，人为因素所形成的管理漏洞在服务客户的过程中尽显却难缠。

　　7、其它

　　回答上述问题先回答下面的一个财务管理问题（代理处资金运营分析及策略）：

　　1、了解代理商的库存（有效库存、不良库存等）

　　2、了解代理商下家的客户有多少

　　3、代理商欠厂家的货款

　　4、零售商欠代理商的货款

　　5、对区域市场的追加资金是多少

　　6、现金实力：如现金余额、资金周转是否困难等

　　7、了解代理处投资其它行业的资金走向等

　　8、代理处的费用比例摊比，如广告、展具、租金补贴、促销等

　　在了解清楚了上述问题后，在厂商彼此投入下，厂部与代理商如何通过合理的投资比例收获优质的市场网络，提升区域品牌的市场竞争力。笔者认为区域市场提升方式如下（谨供参考）：

　　1、理顺终端，提高代理处、直营处（或分公司）下面单店的赢利能力：

　　A、对于空白点的按照销售计划的要求，根据自己的资源能力，及时选点招商拓展开发；

　　B、对于赚钱的要加以巩固，并提升其竞争能力，向其它县市点辐射其形象或样榜优势；

　　C、对于保本的要加以帮扶提高，垒高其管理层面；

　　D、对于亏损的，要限时整改，包括强制整顿或歇业处理；

　　E、并按信誉等级对客户进行ABC分级管理，还得通过一定的业绩奖励制度来激活客户与本司品牌同舟共济的信心；

　　F、再对上述的分析进行市场规划，进一步地提高市场竞争能力。

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	郑锦辉：资深营销实战专家，2006年中国杰出创新型职业经理人， “品牌A型理论”、“破壁营销理论”原创提出者，“鞋业专题”营销策划自由职业第一人”，从事市场营销十年之久，在品牌战略、企业策划、市场推广、创新营销、通路建设、产品物流等方面积累了丰富的实战经验。
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