一方面尽最大限度的调动原经销商的积极性、调动其所有资源，尽其所能达到公司营销目标，给其二个月的考察期，在考察期内，完不成公司目标，公司以其无法完成目标为由，合理进行目标分解，其无法完成的目标额由公司另行寻找合作商家来完成。若其确认能完成公司的区域营销目标，签订责任状，则公司将考虑不在该区域另设渠道，通过此种强硬手法：可以达到两种目的：一是要么能另设置渠道，要么能刺激该区域经销商全力以赴投入到厂家营销工作中来。

　　另一方面，若某区域已经明显实力不够，无论其如何努力都将无法达到公司要求，此时必须要设置另外经销商，此时可先跟其坦诚分析市场现状，以及公司对该市场期望，并合理分析其在该区域的销售实力，逐步表达公司的意图，在表达意图之前，已经对该地区做详细的调查，并开始对目标经销商的选择。可采取先斩后奏的方式进行。之后进行协调处理，以达成在该区域另设经销商的意图。

　　再次，若某地市级经销区域内，一级商经营状况良好，但其二级分销网络开发不够，或者由于其对二级网络的经营思路与公司的二级网络开发思路达不成一致意见，必须由公司直接对二级进行操纵。

　　此问题难点：一级商家肯定强烈反对，甚至以不合作为由进行威胁，二是原二级商的价格政策问题

　　此问题突破点：该二级商所在市场，由于一级商辐射能力不足，并未给一级商太大实际销售回报，一级商更多是从情感层面来进行反对，事实上利益并未损害多少，二是即便将二级提升一级不成功，此举也对一级商有很大的触动，在一定程度上也迫使其改变二级经销商政策，从而将价格降低，扩大二级分销份额，此举对我企业而言也百利而无一害。

　　具体方法：

　　先鼓励二级商去跟一级商谈判，要求给于低的价格经销，并承诺完成一定销量，一级商若同意，那当然很好，不同意的情况下，由二级分销商向一级商施加压力，扬言与某品牌公司总部联系， 要么另做其他品牌，此时，公司区域经理开始出面协调，要么一级商将二级分销价格下调到比一级价格高A%，要么公司将让该经销商提升为一级商，此时有两种做法：

　　第一种，该经销商同意以只比一级价格提升A%的价格供货给二级商。我公司则不将二级提升为一级。

　　第二种，若该经销商不同意此种二级价格政策，则公司以市场空白，必须开发为由，强行将二级提升为一级，价格以比一级价格高A%来进行合作。此刻肯定会产生激烈冲突，公司采取冷处理，但是关注事态发展，若一级反应渐缓下来，则顺理成章，若一级商对抗非常激烈，采用折中方法，参见第三种方法：

　　第三种：一级商对抗非常激烈，但公司仍然坚持“空白市场必须开发”这个原则，进行折中处理，公司不将一级提升为一级，但前提是：一级商给二级商的价格要回落到不超过一级商价格A%，否则， 让二级商业直接跟一级商对话，在双重压力之下，一级商肯定屈服，达到公司开发该二级市场的目的。

　　总之，建材营销竞争愈演愈烈，厂家和渠道商应该是建立在共赢的基础上，但实际中，由于各建材行业的操作惯性，以及部分渠道商的经商思维相对固化等因素影响，可能很多时候，厂家在不少区域仍需与渠道商进行角力，这必然要求区域经理要跟渠道商斗智斗勇，斗的前提是必须全面系统的了解该区域的市场竞争态势、该渠道商经营资料，以及该渠道商分销网络，只有充分掌握了渠道商的七寸，厂家在这场搏弈中才能大获全胜。　　

　　作者华小军，系中国职业经理人，就职于中铁建集团、广东联塑集团等工程建材企业，擅长品牌管理、渠道运作、营销策划、团队打造，对建材营销有着较深的造诣。欢迎各位能与各位就企业管理、营销策划、品牌管理等进行深入交流探讨。联系方式： hxj_huaxiaojun@16.com