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为老总破局:解读N董事长的两难困境


中国营销传播网, 2007-11-22, 作者: 胡世明, 访问人数: 2925


  [案例]

  N企业是中国西北某省一家年销售额曾过5亿元的民营红酒企业,企业的前身为一家频临倒闭的国营白酒厂。N董事长1996年辞职下海,承包了该白酒厂后,经过一系列大刀阔斧的整改,企业迅速扭亏为盈,两年内就走出困境。1999年前后,N企业生产的“X春” 牌白酒在西北五省凭借极高的市场占有率和认知度,一时间叱咤风云,独霸一方。N品牌成为中国西北部响当当的区域性白酒第一品牌,年销售额突破2亿元。

  1999年,时任国务院总理朱镕基视察N省,鼓励当地政府大力发展地方特色产品“中国神果(化名)”产业。N董事长抓住机会,在省政府大力扶持下,一举收购了当地生产中国神果酒的一家国有企业,顺利实现了从白酒到红酒的跨越,突破了区域性白酒品牌大面积扩张的瓶颈,开始了其立志打造全球性品牌的营销From EMKT.com.cn之旅。

  中国神果有着极高的药用和食用价值,在各类消费群体中具有广泛的认知度,所酿造的酒水既有红酒的高雅,又不失国酒的特色,被誉为“产自东方的波尔多”。

  N企业经过一列的技术改造、产品策划、品牌提升,将企业所在地W市定位为“全球神果之都”,央视广告于2001年初与广大消费者见面。全新的红酒产品于2001年全国春季糖酒会期间正式亮相。这种差异化十足的产品借助央视广告一经面世,立刻在广大经销商中产生了轰动效应,经过糖酒会近10天的参展,与全国各地客户签订的销售合同达到6亿元,现场收取的合作订金和货款约2000万元,由此,N企业一举走出西北,打入全国市场,迈出了N董事长打造全球品牌的第一步!

  2001年,N企业的红酒销售额飘升至5亿元!在企业内部完全实现了产业转型,形成了红酒为主业,白酒为辅的产业格局。企业采用迂回策略彻底避开了白酒行业竞争惨烈的局面。至年底,N企业在全国的25个省份建立了办事机构和销售网络,业务人员遍部全国,销售团队扩充到400人。

  但也就在此时,民企发展中普遍存在的人才和管理瓶颈在N企业迅速凸显!

  由于企业在短短一年时间内将战场从西北拓展到全国,没有形成合理的人才储备机制,所有的驻外人员基本都从公司总部派遣。成本颇高自不必说,最严重的是大部分人员素质低下,更有部分人员看到公司产品如此热销后,一改创业初期勤俭节约的作风,腐败风气日渐滋生,在经销商中乱承诺、乱开空头支票和吃、拿、卡、要等行为横行。更曾有部分高管利用职权直接将好市场承包(变相拍卖)给愿意出钱的业务人员,而拿到好市场的业务人员不但可以享受公司的高额提成,还可以在经销商处得到种种实惠。这许多原因导致终端工作极不扎实,销售增长逐渐乏力,大量的经销商库存和终端退货问题于2002年年中全部暴露无遗。

  这种种现象N董事长是看在眼里,急在心里,经过一段时间的酝酿,一场可谓中国酒业营销史上规模最大、也是频率最高的职业经理人空降运动在N董事长脑海中形成了!

  2002年底,N企业开始在大量媒体广泛发布高薪招聘各类优秀营销人才的信息。由于N企业的品牌知名度扶摇直上,市场表现也空前红火,使各类职业经理人趋之若骛,一时鱼龙混杂,热闹非凡!N董事长也着实堪称大手笔,一发狠,居然从头到尾,将大部分本地外派人员从管理岗位上换了下来,用上了经过自己慧眼识珠选出来的各类职业经理人。新来的人员中,既有世界知名企业的一流经理人,也有来自国内各企业的青年才俊。一时间,N企业成了一个典型的经理人集散地(还不能叫俱乐部)!

  由于所来的人员都有各自不同的文化背景和工作习惯,而N企业自身在财务、行政、物流等后勤支持部门的工作效率又很低下,加上内部被撤换的人员也在不断的从中作梗,使新来的人员很难在短期内融入并得到充分发挥。

  而N董事长认为,公司为外来的人员都提供了较老人更高的薪资待遇,自然应该对外来的人员寄予更高的期望!所有的外来人员都要在上任当期就拿出可观的业绩!一旦业绩不佳,不但会受到老人的冷嘲热讽,更会受到来自N董事长的重重高压!

  无奈之下,许多新人都尽最大化的透支市场资源,老客户库存大无力回款,就继续开发新客户,招商若仍不顺利,就给予大量的渠道搭赠政策。一段时间后,N企业的产品在同一个市场都有至少两个以上的客户,而且大部分政策不统一,相互间无明确的分工。当时N企业的产品在市场上的有效销售期实际不足两年,仍有大量的利润空间,各客户之间为了消化库存和争夺市场,竞相杀价,有过了不到半年时间,N企业的产品在部分市场上就陷入“价格倒挂”、无法销售的窘境。

  2003年,N企业的销售额出现了大幅度下滑。许多经销商被公司各级人员反复大量压货,加上公司的销售人员频繁更换,前后任人员的承诺无法连续,N企业在市场上的信誉度一降再降!为了理顺关系,提升销售,N董事长一年内换了八任营销总监!这些曾经意气风发、走马上任的营销总监中,既有原来的老人,也有来自宝洁、“两乐”、康师傅等国际知名快消品公司的高管人员,还也有来自国内大型酒水企业如沱牌、郎酒等公司的中坚力量。但无论什么人物,基本都没有逃脱“出身未捷身先死”的结局。

  在混乱的营销体系中,N董事长还有两个致命的弱点,就是“用人多疑”和“耳软心活”。所有的高管人员中,N董事长官可以给,钱可以给,但真正调动企业资源的权力一直牢牢的控制在自己手里。所有来的高管人员中,头一个月一般都和N董事长惺惺相惜,大有相间恨晚之意,被员工们形象地称为“蜜月期”,但当“蜜月期”一过,大部分人就会萌生退意,N董事长本人的热情也下降了八分。

  为适应N董事长这种用人方式的需求,大部分新高管上任伊始就马上点燃“三把大火”,因为实现市场的顺利好转决非一日之功,那就马上出台一些短平快的政策,以证明自身的水平和学识。因此在N企业运做全国市场的不到三年时间内,企业内部推行过的运营制度和管理模式就有:“海尔模式”、“‘两乐’模式”、“‘康统’模式”、“蒙牛模式”、“达能模式”、“伊利模式”、“砣牌模式”、“劲酒模式”、“玛氏模式”等等,具体针对市场中渠道和终端的政策,那更是数不胜数,不计其数。

  时至2004年底,N企业年终盘点,全年销售额颠破了2亿元!不但红酒市场混乱不堪,就连原来叱咤西北的白酒市场也因两年多来的无暇顾及而严重萎缩!

  看着离打造全球酒业品牌越来越远的市场现状,是继续换人,还是维持现状,亦或是…,N董事长陷入了两难困境! 


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关于作者:
胡世明 胡世明:东方盛思营销顾问机构总经理,多家咨询公司首席顾问,资深品牌营销专家、营销渠道专家、商业模式专家,实战营销经理人。胡世明先生曾任中国汇源果汁集团营销总监、德隆国际战略投资有限公司战略规划总监、宁夏红枸杞产业集团总经理,宝洁(中国)通路行销经理等职务。对国内成长型企业的行业背景、生存环境、业务模式、发展阶段、发展前景等有深刻认知。联系电话:13911147565, Email:smh411@126.com
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