悄然登场　

　　案例提示：

　　众所局知，可口可乐与百事可乐是世界上两大生产可乐的饮料公司，他们在世界范围内有着广泛的市场。长期以来，两大公司在广告宣传和市场竞争中，你来我往，频频交手，人们称之为汽泡大战(因可口可乐饮料中的汽泡而得名)和咕噜大战(因百事可乐广告画面上出现的人物大口喝饮料时发出的吞咽声而得名)。尽管如此，他们两大公司的销量均未受到影响。他们为各自的产品而感到自豪，仿佛处于—种高枕无忧的优越境界之中。

　　然而，当现代化的世界走到80年代末期，步入90年代以来，他们感受到了压力并为此而忧虑。两大可乐巨人不得不把营销注意力转到其他生产各种类型、可供消费者多向选择的饮料商身上。这些新型饮料产品在各地市场上占有一定的销售量，并且销量逐年直线上升。这不能不引起两大可乐公司的警惕。因为这些规模不大的饮料公司生产出的产品，品种繁多、口味多样，从冷水、矿泉水、太空水、饮料啤酒，到水果、蔬菜类营养计和原汁饮料，可谓应有尽有，极大地满足了消费者多样选择的心理需求。

　　因此，可口可乐与百事可乐两大公司也开始全身心投入到新产品开发中去，改变单一产品定位和宣传导向，集个人财物的优势，以获得更大的市场占有量。

　　专家整体阐述：

　　曾几何时，可口与百事两大巨人的注意力放在了那些不起眼的生产新型饮料的爆发户身上。那么，是什么原因使得这两位饮料工业巨子心里紧张呢?　

　　从新产品信息报中可以知悉，1991年西方世界有1350种新饮料面世，1992年又有 l100多种新饮料杀向市场。这些饮料中的多数产品，为纯天然的或以水果为主要成份，西方的饮料市场正处于—个特殊时期。全球饮料业已经注意到，一些小型饮料生产厂家的市场营销搞得很好。正如《饮料文摘》上迈耶斯所说的那样：“那些小家伙(指小饮料公司)在棒球场上(市场)表演(营销)起来。他们声称自己能演得更好，”事实的确如此，比如斯耐普饮料公司，其收入从1988年的1300万美元火箭似地升至1991年的23500万美元。特别是在美国西部地区，斯耐普公司的茶和软饮料供不应求，击败了从中西部和东部海岸等地区运来的所有其它饮料。

　　除此之外，其它许多小饮料公司生产出了上千个品种的各类饮料，其花色品种可使消费者尽情选购和品尝，满足了消费者的多种需求。1991年间，消费者喝掉的不同类别品牌的饮料价值达13亿美元，其中包括瓶装冰镇茶、咖啡、矿泉水、汽水、果味水、果汁及运动型饮料。

　　在可口可乐与百事可乐两大巨人的鏖战的同时，小饮料公司凭着市场预测调研和对新产品的开发，占领了一定的市场；其销售额的直线上升和强烈的新产品开发意识，不能联引起两大巨人的警惕。尽管目前队世界上可乐仍雄居饮料帝王的宝座之上，1991年，消费者喝掉了122亿加仑可乐。但是，从相对于各类其它饮料销售量10％的增长而可乐一年却减少了1．5％变化来看，可乐公司的软饮料帝国形象表现出了衰退的迹象。

　　长期以来，可口与百事两大可乐巨人把市场调研试销测验看作是非常规例行的小事情。他们一度沉浸在可乐浓浓动人的彩泡之中，他们很乐意让一些小公司去做市场试销测验。现在，由于一些小饮料公司在新饮料的开发和销售中已经取得了成功，两大公司也已开始全力投入到新饮料的开发生产中去。为了把目标投向那些口味己趋向淡化、追求自然和无添加剂饮料的饮用者们身上，可口可乐公司决定对一种采用了二、二十年的泪珠形瓶子进行重新包装，以便能更好地与加拿大人和珀里尔公司竞争。他们还与耐斯特尔公司一起开发了一种方便饮料，已投入市场销售。可口可乐新产品开发部主任认为，软饮料现今仍具有较大的潜在市场，目前优先考虑的也应是软饮料的开发。

　　百事可乐也正在市场上销售阿佤伦牌矿泉水，冰镇茶(与利普顿公司合作)和果汁(与奥西恩·斯普瑞公司合作)并计划在下一年初，在全国范围内对其生产一种清凉透明的百事饮料进行展销。与斯普瑞合作开发的一种碳酸化合的100％纯天然饮料也在计划之中。百事可乐的斯书特曾说，各种可供消费者选择的饮料，将是其长期战略目标的一个重要组成部分。为此，可乐公司与小饮料公司在市场销售和新产品开发中开始了角逐。

　　在市场营销的渠道上，大小公司也有一定的区别。斯耐普和—些其它的小饮科公司，都通过较小的分销商，诸如啤酒和烈酒等分销商来推销产品，大多数的产品在饭馆和日用品商店中销售。然而可口与百事可乐公司却通过他们自己创造的巨大的分销体系——一个广泛的饮料瓶运送回收网络，或通过合同约束销售机械设备和商场空间货架而组成的集团，以此将其软饮料售出。

　　因此，当可乐这样的大公司开始提起精神时，那些小饮料公司就有了难题了。有人担心这些大公司会操纵市场。但从市场上来看，应该是消费者决定从货架上取下什么。然而，哪些饮料将会继续销售下去将由注重新产品开发和建筑营销渠道的企业来决定。因为整个营销渠道的畅通和整个社会的产品购买预测和宣传导向才是软饮料工业之基础。我们应该看到，当消费者厌烦某种饮料，或者某种饮料的商标品牌不被消费者了解时，饮料销售肯定会失败。

　　出于市场竞争和实力薄弱而被淘汰是不可避免的。货架子不可能支撑起所有的饮料，消费者也唱不掉那么许多。但是，正如许多新时代的饮料被淘汰一样，另一些则被消费者所接受。尽管其中不少饮料没有像可乐那么长久的产品寿命周期和广大的世界市场，但是，这些饮料从区域集中的地方性市场起步，向巨人挑战，各个击破，打开通道，以最终创造出自己的品牌和形象。因此后90年代的汽泡和咕噜大战将冲破小范围的局限，将在所有的公司中展开，也许这意味饮料大混战时代的到来。

　　总结：

　　1、可口与百事两大公司之间的可乐大战暂时停火，把注意力转向生产各类饮料的小公司，其原因何在呢?一是，当产品寿命处于成熟期时，他们只是想尽办法去延长产品寿命周期，而忽视了产品组合定位中，产品系列的长度、宽度和深度，以至于其产品仅有特色而无较多的系列，由于选择余地较小，不可能满足各种消费者的多种需求。二是，两位可乐巨人大战激烈之际，他们的注意力不易分散。由于市场占有率较大，他们在世界范围内取得了成功，从而形成了市场营销近视症。我们可以设想，假如可乐公司是个小公司，在人、财、技术等方面满足不了新产品及时开发和促销的要求，其结果会是如何呢?　

　　2、一些小的饮料公司在两大巨人大战正酣之际，悄然秣兵厉马，进行市场调研试销，开发新产品，注重花色品种，占领了一定的市场，满足了顾客多种口味的需求，从而使得大巨人猛然一惊。这里，我们应认识到，新产品的开发并不神秘。新产品的新，是区别于旧产品的新，是在旧产品整体概念上的用途、类型、结构、性能、原料、原理以及设计、装璜、色彩、外形等的基础之上的改变或延伸，是改革和变化的新。新产品的概念较广，其中包括全新产品、换代产品、改进产品和仿制产品。

　　3、新产品的市场预测和试销测验并非小事一件，它是新产品开发的重要步骤，也是新产品能否被未来消费者接受的关键。如果没有这一过程，对人、财、物、技术等力量就会有盲目投入的可能。市场预测可以预见未来市场的发展和变化。例如日本汽车正是基于成功的市场预测和市场营销意识而改进了小汽车的形状、结构和作用及用途，成功地进入了美国市场。

　　4、两家可乐公司成功地延长了其产品寿命周期，有着广泛而分散的世界市场。其它一些小公司却以开发区域性地方市场为主，立足本地，展望世界。比如，斯耐普公司，即是把茶和软饮料立足于美国西部地区，销售量极大，抵制了来自爱其它区域的饮料产品，进而扩大市场参与市场竞争。小企业参与市场竞争的关键正在于此。这就对广大管理人员提出了较高要求，应了解和掌握现代市场管理和营销知识，从地理环境、人口结构、消费者类型和购买行为、动机等基本范畴来考虑问题，从而指导自己的市场管理和实际促销行为。