一个年销售4000万的高血压中成药，在年初贸然提价后销售量急速滑坡，尤其是黑龙江、吉林两个市场，都由原来的年销售额300多万下滑到130万！出现了什么问题？是营销资源配置的问题、还是产品定位的问题？是人员布置的问题，还是提价属于逆天行事？是竞争对手的拦截，还是医药商业的无情抛弃？一年来发生的种种事情一一闪过。

　　董事会给营销部门的时间是有限的，完成销售任务是营销人的天职和存在的意义！吉林下滑的速度太可怕。2006年无论如何也要扭转局面，向董事会交一份满意的答卷啊。

　　一、困境

　　1、产品提价问题

　　销售30年的高血压中成药，老百姓已经对它独特的疗效、稳定的价格（零售价8元/盒）、古老的包装有着深深的信赖。2005年提价接近30％，老百姓不适应了、药店不适应了、医院不适应了、传统商业不适应了，市场感冒了！提价后缺乏有力的后续工作，整个渠道环节都没有跟上提价的速度。稳固提价，必须上非常规手段了！

　　2、产品定位问题

　　30年的老药，已经具有强烈的渠道品种的特性，将其定位为终端推广品种，是一个战略性的失误。定位错误，过程就错误，结果也就南辕北辙啊。必须调整！

　　3、忽略竞争对手

　　作为纯中药的降压药第一品牌，时刻都被竞争对手虎视眈眈，在整个运作过程中我们都忽视了竞争对手的奋力追赶。尤其是提价后导致渠道真空，竞争对手顺势抢入，很多传统市场都慢慢将我们抛弃了。2006年的成功一定要有强有力的竞争策略！

　　4、产品流向分析

　　“某某村卫生院5盒”、“某某村张某某诊所5盒”、“某某县医院200盒”……这是11月份吉林玉顺堂药业的流向单，约60％的销量都是来自三级市场，县、乡、村医疗机构架起了产品销售平台。这不就是我们天天讨论的第三终端吗？一丝希望在笔者的脑海中迅速滑过，一个第三终端的作战雏形图在笔者脑海中形成了！

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