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集思广益,解析经营难题


《糖烟酒周刊 》, 2006-01-19, 作者: 刘会民, 访问人数: 2634


  【编前】和一位经销商朋友聊天时,他说自己做生意十几年,有一个习惯就是要不断地回头看看。回头看是为了总结经验教训,更是为了走好下一步。因此他建议我们把一年来经销商经常会遇到的问题,进行总结,给遇到困难的朋友支个招儿,给现在一帆风顺的朋友提个醒儿。

  作为糖酒行业的权威媒体,我们一直以服务经销商为宗旨。一年多来,我们接到很多朋友的来电、来信,倾听他们经营中的烦恼,并联系专家出谋划策。新年伊始,我们把2005年经销商经营中遇到的几个突出问题进行了归纳,以飨读者。 

  市场操作问题

  案例一:仿冒品牌难有大市场

  李经理代理红酒已经有五年多的历史了,是大连市专业运作红酒较早的商家之一,他的网络发展到现在已经基本成熟,但代理品牌却仍然没有较为知名的大品牌。李经理最初代理的品牌叫做“新长城”,是河北昌黎一个厂家灌装生产的,那时品牌管理不够规范,李经理对品牌背景的了解也少,经过一年多时间的运作,打开了其在大连市场的销路,销售业绩蒸蒸日上。此时,中粮集团整合“长城”品牌,“新长城”成了仿冒产品,不允许再以此商标在市场上销售,而这个时候,中粮旗下的长城品牌也已经在大连有了固定的代理商,李经理由此与名牌产品擦肩而过。

  之后,李经理又尝试了几个品牌的操作,但均不是知名品牌。2005年3月春交会上,李经理选择了一个打着“中粮(香港)”旗号的厂家生产的产品,他原以为是一个很好的品牌,但近来有朋友告诉他说,恐怕是一个擦边球产品,这更加令他担心,以前的辛苦眼看要付诸东流。

  【同行解析】江苏镇江贾生华:代理商选择品牌,眼光是很重要的,我的成功首先是因为选对了品牌。燕京啤酒是我最初的代理产品,虽然当时其在江苏的市场地位并不理想,但我看好其品牌背景和资历以及厂家对江苏市场的开拓信心,于是从夜场渠道入手,迅速将燕京铺入镇江80%以上的夜店,奠定了未来发展的基础。之后,我又陆续代理了白酒、葡萄酒,都以品牌为先导,同时结合自身发展需要。目前,我的原则是:啤酒只代理燕京,葡萄酒只代理张裕,白酒与强势厂家合作,按照不同价格区间的产品进行代理。只有这样才能长远发展,树立自身品牌形象的同时实现全面发展。

  北京范海光:生产商有品牌,代理商同样也要有品牌。成功的代理商不仅代理优秀品牌,更要在与优秀品牌合作过程中提升自身品牌,以获得未来发展。这就要求代理商一定要对自己所代理的品牌负责,也就是对自己的企业负责。首先,要用品牌凝聚公司员工的向心力,使他们有一种自豪感,投入更多热情到产品销售中去;其次,要用品牌激发起公司前进的动力和活力,代理品牌获得认可的同时,公司品牌也将获得认可。

  【提示】品牌的选择对于经销商成长有着至关重要的作用,好的品牌可以使经销商在代理销售、打拼市场的同时得到迅速成长,并为经销商树立起自身的品牌。而那些仿冒品牌虽然在短期内有高利润,但从长远看难有大市场。

另外,经销商在选择品牌时,要对所代理品牌的公司背景、产品特点、市场环境、相关政策、合同权限仔细考察。

  案例二:上了规模反而赔钱,咋办?

  终于熬过了创业的难关,王老板2004年赚到了第一个100万,加上多年的积累,现在已经有200多万的本钱了。2005年初,王老板新上了三个品牌,招了多名销售人员准备大干一场。为了建立一个正规的企业,王老板积极参加各种培训充电活动,还引进了电脑管理,不断对员工进行培训,截止到2005年7月份,光这方面的花费就有五六万元。然而,让王老板越来越担心的是:销售量从2005年3月份开始连续4个月没有达到预期目标,各项经营成本居高不下。财务经理告知,如果不采取措施,今年肯定要赔钱。

  【专家支招】知名实战营销专家程烈建议王老板引进量—本—利工具,在设立量—本—利标准的基础上进行经营管理。具体解决方案如下:

  1.王老板代理产品的市场容量不大,就算有零售促销的大力支持,销售量还是没有大的起色,因此要减少甚至停止零售促销。

  2.多个同类品牌在这个市场上竞争,王老板留给分销商的利润空间没有竞争优势,要增加分销商的积极性,王老板必须加大渠道成本投入,可以采取的方式为渠道形象建设、渠道感召营销、渠道销售促销等。

  3.公司的各项成本支出没有标准,也没有界定成本责任人,建议王老板调整普通业绩指标,建立销售员岗位责任制,明确岗位的责任成本并与薪酬挂钩,改变销售员作业模式,要求销售员积极帮助下级经销商分销库存、多开设有效零售网点。

  【提示】经销商规模壮大之后,一线工作交给别人去做,对一线信息掌握得越来越少,越来越慢,决策没有以前那么准确全面了。企业规模大了,维持这个规模的成本也就大了,闲置成本增多,销售效益下降,下降到一定程度或刚巧遇到销售受阻(销售的稳定发展往往掩盖了很多管理问题),成本矛盾就会迅速激化。利润的下降加上消耗的加剧,经销商的企业跌破损益平衡点,开始亏本。


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*直面经营难题:战略转型 (2001-09-18, 中国营销传播网,作者:张茂林)


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