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运作三四级市场难在哪里？ 难点之一：幅员太广阔，难以入手 现象描述：抗日战争时期，中国共产党部队转为农村作战，这下子日本鬼子就找不到北了，因为茫茫大地，青山绿水，找不到“敌军”的踪迹，就好比企业找不到核心“消费者”的藏身之地一样，很容易失去作战的战略方向。 评述：品牌企业进军三四级市场，必须对作战进行充分的调研和部署。中国三四级市场贫富差距大，居民分布差异大，各个地方的消费习惯差异大，因此，对于品牌企业来说，除非有足够的能力“通吃”外，切不可盲目过河，指挥部队冲过去，如若不然，现时期的企业消耗战多半是盲目的。 每个品牌他都有适合自身的市场土壤，有自己的品牌个性，这种土壤和个性他都需要适应周期，都有所谓的迎合型区域市场。这个里面，许多保健品企业的做法值得借鉴，大家都知道，保健品以及伪劣产品在三四级市场的运作是所有商品消费形态中市场运作最有效和最成功，具体有两种方法。一种即是“驻点扎营，建立区域根据地”，如若不行，立刻“打一枪换一个地方”式的“摸索站”；一就是实行严格的品牌区域市场调研，根据实际的市场状况进行科学运作。 难点之二：找代理还是找经销，难以割舍 现象描述：品牌企业选择进入三四级市场，首先面对的往往就是寻找良好的经销商，而这里面就会遇到一个问题，是找一个区域代理商全盘接受销售，还是找多几家经销商以便对渠道可以自控？而弄清楚这个问题，我们看到，其实里面关键在于扣点成本的高低以及渠道的复合价值。 评述：前几年，品牌企业进入三四级市场，往往是跟随一级或者二级市场的运作模式，也就是说，三四级市场的运作是由上级市场带动的或者直接批发、铺货下去的，因此，当商品到达终端之后，零售价格相对于一级、二级市场是变得高了，实际上消费者买到的商品价格经过县级运作增加了，这种模式对于企业的成本来说，虽说没有实质的变化，但随着市场环境的逐渐透明，众多品牌企业的进入，现阶段这个模式基本上没有竞争力了，因为很明显，纵向的成本增加了，使得渠道所承受的扣点无形中变大。 那么，品牌企业进入三四级市场另外的方法就是到当地寻找经销商，究竟是找一个大一点的代理商，还是找多几家经销商？从上面的分析可以得出，尽量沿袭上级市场的运作体制，根据上级市场的运作体制进行融会变通，制定更适合三四级市场的经销体制，有一点必须注意，经销的本土化很重要，不管你的支持力度多大，当地市场的具体经销必须本土执行，在这点上，跨区域的代理就不值得引入。 难点之三：点多单店产出低，点少单店投入成本高 现象描述：华康（化名）品牌油烟机在广东三级市场实行单点业务经销制，我们举两个具体的市场说明，普宁和茂名。进入普宁市场的时候，业务员凭借以往的关系，打进了几乎普宁所有稍有知名的卖场，给到广州办事处的感觉就是普宁市场红红火火，卖的“不错”，但不到两个月，我们发现，普宁市场的走货异常艰难，大卖场追求高利润，价格维持总部的定价，但一些较小的卖场能卖多少就想卖多少，不按规矩出牌，这下砸了，价格一片混乱，到最后，价格混乱导致产品销售出现大面积阻碍，等到业务对一些小卖场清场的时候，更是发现甚至连样板机都卖出去了，很明显，小卖场追求分销速度，非常不讲规则，当然样板机的货款是收不回来的，而厂家损失的则是整个普宁市场。 而另一个区域市场茂名则采取的另外一种方法，即是只进入了少数几个知名的大商场，该地业务认为，茂名消费能力低，而且华康产品销售价格高，大多数消费者不能接受这样的价格，与其广泛铺开，不如搞精品经销工程。 评述：结合两个店的销售成绩来看，普宁的量明显超越茂名，但整体的利润相差无几；如果给厂家打分，相信许多总监都会选择茂名的做法，毕竟品牌工程更有后续力。从现象描述可以看出，普宁市场的乱是出于多点开花，但由于总体的单店产出少，从而导致市场的不规范竞争，并形成恶化；而茂名市场的精品工程决定了单店投入较大，不光是前期投入大，持久的投入才是维持形象工程的重要支柱，因此，给到品牌企业的建议就是如果针对三四级市场没有长远的战略和投入，就必须多点开花。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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