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医药渠道大变革，是挑战更是机遇 一、京×××经验 京×××是近几年在医药营销行业尤其是北派企业中凸现出的新锐力量，主打产品根痛平颗粒在五年的市场操作过程中销量、市场分额节节攀升，2004年突破亿元大关。成为行内的业绩骄子。 北京京×××药业前身是老国有企业，受计划经济体制影响，其管理、生产、技术、销售能力基础较差，企业负担较重。随着改革的深入，企业成功的进行了改制，特别是民营资本的注入，使企业焕发了活力。 根痛平是北京医科大学药学院研制的甲类OTC国家级新药，属于国家中药保护品种，荣获国家科技进步奖。对颈椎病、腰椎病有神奇的疗效。 2002年，鉴于当时的市场环境和企业的自身状况，2002年产品上市，企业沿袭了传统的渠道分级销售模式，通过招商，迅速建立了以大区、省区市场、地市市场、县级市场、销售终端为框架的网络销售系统，并制订了严格的区域市场保护政策和区域市场广告投放计划。在此基础上，企业强化了终端建设，规范了各级代理商的市场行为，完善了产品流通体系，从而使产品很快在竟品如林的市场中站稳了脚跟，产品销量、产品知名度和品牌忠诚度迅速攀升，2004年，实现销售额1.8亿元，在业界名噪一时。 不可否认，在当时的市场背景下，华龙药业通过招商构建的分级销售渠道是成功的，业绩也是突出的。但这并不意味着此种销售模式就是最科学的，最符合市场规律的。市场是变化的，某个阶段的成功不能代表已经准确把握了市场脉搏。 京×××药业的决策者们清醒地认识到了这一点。通过自我诊断，他们感到：随着市场环境的不断变化，竞争的加剧，传统的医药营销渠道已经发生了变革。在这种变革中，传统销售渠道构架的脆弱，网络结构的松散，繁杂中间环节的多变性等弊端彰显无疑！而管理滞后，经营效益低，企业规模小，资金不足，流通秩序乱，政策调控不到位等诸多因素，制约着企业的发展。曾经赖以生存的分级渠道销售体系，逐渐显露出竞争力的不足、合力的缺乏、运营效率的低下、市场机制的不灵活等制约因素，直接导致了各级代理商只顾自身发展，不愿与企业共建品牌，缺乏整体运作意识的不利局面。 在医药市场大环境低糜的现实下，京×××的决策层在思考变革的出路，首当其冲地站在了渠道变革的起跑线上。他们深知：商家单打独斗将会失去竞争优势，注定被淘汰出局！医药厂商联盟是大势所趋！互助合作才能打造属于自己的强势竞争平台！ [b]二、医药渠道需要变革 在盘点2004年的时候，医药圈里的朋友谈的最多的可能就是“市场到底怎么了”“以后该怎么办”，还有很多在打听有什么好的产品，好的模式，希望在现有的经营方式上有所突破。 从表面来看，好像只是市场遇到了一个低谷惨淡时期，其实纵观中国医药营销的20年历史，就能得出结论，2004年是经历一个“洗牌”的过程. 在这一时期，大量操作不规范、疗效不突出的产品和企业将被淘汰，经历了洗牌过程阵痛的医药市场，经营思路和模式将更加规范合理，更加追求品牌化的运作和管理，市场将处于健康和良性发展的轨道。经历过“洗牌”过程留下来的企业就会走向局部的垄断和全局的垄断。这个“洗牌”过程的形成，既有20年来医药市场持久发展的必然阶段，也是近20年，尤其是近10年来医药市场种种不规范合理的操作、过度的开发挖掘市场而导致的市场病垢的长期积累所带来的阵痛。 换句话讲：医药行业必须过这个坎：任何人都无法避免！经销商由于自身的局限：在这种情况下，仅局限两条路可选： 1、紧跟庄家，依据庄家对于市场的判断和把脉来决定自己的方向； 2、迷茫、彷徨和谨慎选择，从而贻误战机，丧失机会。 中国医药营销大军在近十年依靠人海战术，专柜的粗放式拓展，不计数量和质量的广告投放来拓展自己的市场空间，取得了辉煌的成果。这些看似简单粗俗的招数在医药行业屡试不爽，创造了辉煌的业绩。其中的佼佼者建立了广泛的网络，旗下有庞大的营销队伍。三株教父吴炳新就自信的说：“在中国除了邮政网络以外，还不知道谁的网络比我大，”在最鼎盛时期，三株在全国所有大城市、省会城市、绝大多数地级市注册了600个子公司，在县、乡镇建立了2000多个办事处。其销售大军遍布全国各个市场，尤其是深入了农村的穷乡僻壤。 当时，三株的销售体系是总部垂直管理，其流程是总部－子公司－办事处，做销售的都是三株雇佣的员工。而现在，在三株经历动荡重新整合后，吴炳新开始悄然在销售模式上挥起了手术刀——在战术上由“终端拦截”转向“渠道销售”，在三株内部成为销售网络从Ａ网转换Ｂ网。 随着市场竞争的加剧，扁平化浪潮的兴起和大卖场的崛起，使得长期霸占渠道最重要地位的传统意义上的经销商大有失去往日受宠地位的尴尬境地，危及到了这些业内大鳄的生存空间，而没有人能提出真正的解决办法！ 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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