整合营销传播真有这么“神”吗？

　　笔者认为，整合营销传播理论是在西方企业界产生的，是专门为解决发达市场的传播问题总结设计的，就我国市场的现状看，无论是企业的执行力、经营管理水平、市场意识还是消费者的购买力、消费的习惯和行为等等，都与发达国家市场存在着很大的差别。实践证明，中国企业要获得整合营销传播的成功，必须打破舒尔茨设置的理论框框，对西方现成经验加以变通，否则，就可能将自己推至绝境。　

　　一家知名企业的血泪教训？　　

　　事情还得从5年前说起。2000年3月，国内某知名家电企业（以下简称L企业）在全国第一家引进并实施了整合营销传播战略。为与国际“接轨”，聘请了营销界名人屈云波先生出任副总裁，并请赫赫有名的奥美、电通、朗涛、罗兰·贝格、麦肯光明等国际咨询公司协助开展工作。公司新成立了200多人的整合传播部，重新规划了旗下各个冰箱、空调品牌和服务品牌的战略，并对各品牌的战略、传播的核心信息进行了规范。在营销网络方面，推出了耗资巨大的“500形象店、5000网点”工程，加强对终端的控制，提升整体传播的效果，同时，下移了营销重心，确定了以分公司作为经营主体，赋予销售经理充分的权利，提高对市场快速反应的能力。　　

　　L企业的目标是，通过整合营销传播将自己从以生产为导向的企业改造成以营销导向的现代公司。在公司新营销架构中，整合传播部作用被刻意“放大”，从总部到区域市场都采用矩阵式管理，将广告、促销、新闻、公关、乃至产品开发等等进行一元化重组，实现“海陆空”三维一体作战。　　

　　按理说，这样一个由著名企业、著名职业经理人、著名国际咨询公司组成的“天作之合”，必定能马到成功、达到预期的目标。然而，事情并不像预想的那么顺利。据统计，L企业为改造营销系统包括花钱向经销商买诚信等等，共付出了近10亿元的代价，但是，2000年、2001年企业却连续两年亏损超过20亿元，因此当时人们普遍认为，中国首次整合营销传播实践以失败告终。

　　今天，我们回顾这场国内最早的整合营销传播革命会惊奇地发现，L企业当时所制定的方案那样的规范、细致，它们几乎都吻合舒尔茨经典理论的内容。然而，它们为何会遭遇“滑铁卢”呢？　　　

　　1．水土不服。整合营销传播理论，说到底是一种企业营销的方法论，正如前面所述，它是由西方企业界实践而产生的，是专门为解决发达市场传播问题设计的，它的“出炉”根本没有考虑中国市场的情况，所以，当它原封不动地被L企业奉为“圭臬”推行后，由于它所处的市场是“此市场，非彼市场”，当然难逃“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”的命运。　　

　　2．没有得到执行。L企业虽然当时正值鼎盛时期，冰箱和空调产销量居全国第一位，企业也成功发行了A股，在资本市场上有神话般的表现，但从公司治理结构看，它却依然还是一个由镇政府掌控的乡镇企业，企业机构臃肿、人浮于事，十几年积累下来的各种裙带关系，导致企业内部山头林立、唯个人利益是图，这些使企业的执行能力很差，当整合不可避免地要损害一些人的既得利益时，他们便暗中阻挠改革，以致许多改革措施无法得到贯彻执行。　　

　　3．摊子铺得过大、步子迈得太快。L企业推行整合营销传播战略，不是先在一两个部门重点突破，而是研发、生产、销售、传播、物流全面“开花”，结果引发连锁反应，以致首尾不能相顾，功败垂成。　　

　　4．没有考虑资金承受力。当时，家电市场的竞争已经白热化，海尔、格力、美的等企业异军突起，行业利润已经非常的稀薄，然而，L企业所做的工作多数属于面向未来的系统工程，其回报是个长期的过程，但决策者并没有认识到这个问题，而是不计成本地大把“烧钱”，结果企业不可避免地陷入亏损泥潭。　　

　　5．偏向理想主义。负责设计的国际咨询巨头拥有专业的营销理论知识，但缺少现代企业管理实践经验，对营销系统的专业化和系统化提出了近乎完美的目标，很多措施在现实中难以推行。　

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