在中国汽车业界，一度作为三大汽车巨头之一的苗圩，地位举足轻重，同时也最具争议。从1997年至今的八年时间里，苗圩究竟是将东风汽车公司变成了一家财务公司，还是将其改造成了一个纵横世界的国际化汽车公司？他所主持的一系列跨国合资究竟是避免公司再度陷入经营困境不求所有但求所在的无奈选择，还是顺应全球化时代中国参与国际分工的明智之举？他力主“融入发展，合作竞争”的治企方针究竟是对开发自主品牌责任的逃避，还是在世界汽车格局新形势下苦心孤诣推行的“洋务运动”？

　　“东风在汽车业是有价值的。”苗圩对自己在东风的施政作出了肯定的评价。而与此相印证的是：2004年8月国资委主任李荣融在中央企业负责人会议上表示，东风与日产的合作重组是国企改革“一个很好的典型”；湖北省委、省政府对苗圩工作亦给予了充分的肯定。另外，苗圩于2004年被美国《商业周刊》评选为当年的“亚洲之星”，该刊如此评价苗圩：在苗圩的运作之下，东风“已经成为中国乃至世界最主要的汽车公司”。

　　由此看来，苗圩的成功还在于他赢得了主流舆论对其执掌东风整体性的好评，因而他随后的升迁便在情理之中。5月26日，苗圩正式就任湖北省委常委、武汉市委书记。他把一个极具个性的“苗圩时代”留给了东风，而把一个整体已经崛起的东风留给了中国汽车业。　　

　　一个说到做到了的“激进改革派”

　　“不扭亏为盈，我辞职走人。”这是苗圩正式执掌东风时的誓言。或许正由于这点，他从此被舆论贴上“激进改革派”的标签。

　　1997年，当苗圩从原国家机械工业部调到位于十堰市的东风汽车公司任党委书记一职时，人们对这个年仅42岁的副总工程师不屑一顾，认为又一个“京官”到基层“镀金”来了，绝对吃不了山沟里的苦，不出三年定会打道回府。谁知苗圩在东风一呆就是八年，而且是“真刀真枪”地干。

　　那时的东风，受计划经济向市场经济转轨的影响，像全国大多数国有企业一样陷入了经营的困境。公司穷得揭不开锅，职工发工资靠银行全力支持。人心思走，很多专业厂处于停产与半停产状态。时任国家主席的江泽民作为中国老汽车人来东风视察，随行带来了解放军总装备部的领导，订购了2万辆军车。但16亿的销售款整个东风公司一年发工资就没有了。2万辆军车也就是一个月的产量。苗圩认为，“这是输血，造血还要靠东风自己”。

　　处于困境中的东风公司想到了寻求合资伙伴。1998年，东风试着将“绣球”抛给了福特。可福特在考察东风公司当时的经营状况之后，表示只愿意开价2亿美元，而且要拥有合资公司50%的股权。东风公司没有接受——这不是贱卖自己吗？

　　困难在继续。直到1999年3月苗圩出任总经理时，东风汽车公司已经累计亏损5.42亿元。而更为紧迫的是，到苗圩接手东风时，离“国有企业三年扭亏”的时间只有一年多，东风10多万员工的眼睛都在紧盯着他，他们的工资、住房、医疗等福利都维系在东风身上，他有能力拯救处于危困中的东风吗？

　　面对这一“烫手的山芋”，苗圩开始了思考。“当时我想到的是，自己的精神不能垮下去，信心更不能动摇。为此，我当着湖北省委、省政府领导的面立了军令状，2000年底，如果东风公司不能实现扭亏为盈，我将引咎辞职。”为拯救东风，苗圩发出了这样的誓言。

　　苗圩在大学学的是内燃机专业，27岁就出任中汽销售财务公司副总经理，1989年晋升为中汽生产司副司长，1993年调至机械工业部汽车司副司长，于汽车行业相当熟稔。

　　经过深入的调查与分析之后，苗圩很快便找到了东风公司的病根所在：计划经济体制沿袭下来的“等、靠、要”思想作怪，职工吃大锅饭的陋习依然存在。一句话，没有真正确立起现代企业制度。

　　改革已经迫在眉睫，且重症还须用猛药。1999年，针对东风公司已发展成为跨地区、跨行业、跨所有制的特大型企业，而管理范围、管理手段仍主要局限于总部所在地的问题，苗圩大刀阔斧地对体制、机制进行了脱胎换骨的改造，构建起三层次的公司体制：第一层次为决策主体的集团公司，该层次主要负责战略规划、资产经营以及生产经营、宏观调控。第二层次为承担具体利润或成本责任的生产经营主体。按照业务流程和区域，苗圩将原属的27个专业厂、10多家合资与控股子公司，重组为几个分公司、子公司和事业部。第三层次为同样要承担具体利润或成本责任的经营基础单位，主要包括原来直属总部的各专业生产厂。新的管理体制，明确了责、权、利，使得东风公司彻底实现了从工厂型向公司型的转变，标志着东风公司真正步入建立现代企业制度的轨道。

　　与此同时，苗圩还进行了三项制度的改革：在人事制度方面，建立了以经营管理能力为考核依据、以公开选拔聘任为主要形式的竞争机制；在用工制度方面，根据生产任务的多少，实行轮岗、歇岗；在分配制度方面，合理拉开差距，工资分配向“高技能、高风险、大责任、大贡献”者倾斜。

　　苗圩说：“我们试用了一种新的办法，把过去岗位技能工资制中固定工资收入占60%，活工资占40%的比例变为固定工资占40％，活工资提高到60%。绩效好的单位，收入高，绩效差的收入就低，然后形成一个对比。职工会说：你看我跟着你干，一年就拿这么点钱，你看隔壁某某老总，人家给职工发多少多少钱。这客观上就给管理者形成一种压力——内部的有序的竞争。而我们就是这样一个游戏规则的制定者。实践证明，这样改革的效果不错。”

　　如果说体制与机制上的改革为东风拓出了一片新天地的话，那么，技术创新则直接加速了企业的腾飞。仅1999年至2002年的4年里，东风公司共完成科研攻关项目322项，成功采用率达70.3%；荣获国家级科技奖励项目47项，获奖总数居行业首位；共完成新产品开发定型1285种，这些新技术、新成果，为推动东风公司改善经营质量和效益起到了重要作用。1999年，东风公司遏制住了效益下滑的势头；2000年，东风突飞猛进，实现利润13.8亿元；2001年，东风刷新记录，创造利润25亿元。

　　或许缘于“激进改革派”的名声，一部分舆论将苗氏的改革成功归为不宜仿效、无法推广的案例。其实，苗圩是个稳健的改革家，所谓的“激进”只不过是充分审时度势、已经胸有成竹之下的雷厉风行、大刀阔斧。因而他的施政成功是不能以一个“激进改革派”的时运来诠释的。　　

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