楠崧作为一个相对弱势的五加皮酒品牌，在杭州市场直营模式运作已经一年了。这种模式对于公司来说是尝试，基本上是摸着石头过河。

　　一年前公司领导对杭州进行了市场调查，致中和、严东关五加皮酒占据了杭州市场80%以上的市场份额，其余弱势品牌主要以低价位为主，与致中和、严东关形成互补，这些厂家的产品主要通过流通渠道在一些小店里卖。同时发现，近年温州人在杭州周遍乡镇开的超市如雨后春笋般冒了出来，这些规模中等而且费用不高的超市除了致中和、严东关基本上没有别的品牌在卖，而且在致中和、严东关和其他产品之间有明显的价格空挡，这些市场空白蕴藏的商机和潜力让领导们怦然心动。直营的好处是显而易见的，能直接控制市场,能得心应手的进行产品宣传和推广,能摆脱经销商的不合作态度，能对零售终端和品牌增值有很好的把握。于是，一番紧锣密鼓地筹备，怀揣着创造品牌的理想我们的直营部凭着两部车子、几个业务员在杭州开始运做了。在产品定位上，我们一直是作为致中和的“追随者”的，与对手相比，我们的售价在致中和和其他产品之间。产品上，从低档的家用酒壶装、瓶装到高档的礼盒装 ，基本上完善了整体产品线，通过产品包装差异化与竞品拉开竞争范围。在销售政策上，真正让经销者零风险，“第一批货铺底，货款月结或翻单结，百分百无条件退货”。这样承受了短期内的高额投入确实降低了进入超市的难度，一个半月就铺了50多家500平方以上规模的超市，市区内也零星铺了六、七十家连锁超市。看着杭州地图上星星点点地插上了我们的“红旗”，我们自信的以为，一年下去“星星之火，必成燎原之势”，也仿佛看到了“河”那边灿烂的前景。经过了“旺季之争”，熬过了“淡季之痒”，一年时间过去了，“星星还是那几颗星星”，从销售量的增长、铺货率、通路掌控能力、品牌知名度提升这些方面看，结果都不尽人意，整个杭州市区加上周遍乡镇的销售额不足60万，除去车辆开支、人员工资、市场费用、仓库费用、运费等，利润所剩无几。面对现实，我们不得不对这种销售模式产生了质疑，为什么不行？我们的问题出在哪里？我们陷入了激情燃烧后的迷茫。　

　　同样是在杭州，一个朋友操作了一个低档的四川白酒品牌“醉一醉”，半年时间就完成了80万销售额，而且铺市率很高。我就纳闷了,同样是销售在一个市场上的两个弱势品牌,效果怎么就差这么大呢?“深度分销！”朋友一语道破，他的分销的渠道中只有分销商和终端，这样不但能加强对终端的控制和服务而且通路层次的减少可以提高通路和消费者的利益。他们在杭州市场有四十多家分销商（每个分销商将被划定一个区域，实行“区域独家代理制”），分销队伍协助分销商在自己的一亩三分地上精耕细作，不得跨区经营；关注的产品的价格，更关注渠道层级的价差！零售价每瓶3.5元和5元的价格很容易被消费者（主要针对杭州的外地打工人群）接受，每箱3到5元的价差（低档白酒）能得到渠道成员的青睐。然后，以利诱之，以力助之，轻松赚钱，经销商何乐不为？“实实在在的执行力是最关键的，”他强调说，“说实在的，这些理论并不新奇，产品的运作成功，并不是有多巧妙的分销策略和创新思路，而是靠实实在在的执行力，流火的六月，我们的分销队伍，提着酒，淌着汗，说干了喉咙，挂横幅、贴POP，我们的车队象声势浩大的路演。”

　　以“醉一醉”为镜，可以知得失对错。

　　不是楠崧五加皮酒的定位不符合市场要求，实际上，价位是可以被消费者接受的，作为家庭自饮的保健酒我们也给了消费者一种“酒质优良，经济实惠”的感觉。虽然在流通渠道，经销商们会说我们的产品是不上不下的产品，但反过来说，我们正是弥补了上下之间的空挡。

　　不是直营部没有发扬“艰苦奋斗”的精神，实际上，我们从未叫一日闲过，几乎“不是在超市，就是在去超市的路上”。但仅靠“直营之火”烧成“燎原之势”的想法是不现实的。那些大型零售终端，旗帜商超、大卖场能够影响消费、带动消费，我们做不了，原因是费用太高，结帐期限太长，这些运做成本和风险我们都得自己扛上啊；那些小店是流通领域的基本单位，直接面向消费者，对于家庭自饮的保健酒是不可忽视的销售场所，我们做不了，原因是杭州市场太大（零售店有2万家左右），而且零售店分散不利于集中送货，仅靠每箱高出出厂价5元的差价是养不活直营部的，因为小店进货不定周期、进货数量少，这样使运输成本和人员成本大大增加。我们陷入了“高不成，低不就”的尴尬局面。

　　不是我们没有重视流通渠道的开发，实际上，我们发展了十几家经销商。但是“比同类产品利润高，经销商就会卖力推”只是我们一相情愿的想法，我们只希望经销商能够更多更快地将产品销售出去，却没有考虑如何支持、帮助经销商。流通市场的“坐商”不思进取，客户指牌购买，新产品常常被放在消费者遗忘的角落。因为是新产品，“行商”们对铺下去的货有退货之忧，他的业务员也有畏难情绪，谁都不愿意为你的新产品费那么多口舌。

　　不是我们没有宣传我们的产品，实际上，我们更多的是通过对商超的销售来展示我们的产品，对产品进行终端陈列，局部超市做堆头。但是产品知识的介绍和宣传只局限在商超老板及营业员，海报、横幅、POP这种相对于电视广告和其它宣传活动投入少但直接长效的宣传方式我们都没做，产品在市场中形成的影响比较小，产品渗透力不够。　

　　其实，直营终端只是完成了市场开发阶段的基础工作，摆在我们面前有很多现实的问题，铺货率难于增长，资金回笼速度慢，缺乏对市场的预测、对整个渠道的布点控制等。“醉一醉”的经验告诉我们，一个产品，在没有广告、没有促销、品牌知名度又没有优势的情况下，要想成功上市，必须高度重视并体现深度分销体系的价值，精耕通路应成为营销的主旋律。我们只是摸着石头不过河，每天把“直营”的这几块“石头”摸来摸去的，没有一个清晰的目标，不想“过河”，渠道改革往哪里改？即使我们付出了代价拥有了自己的网络，我们还是要借助优秀的销售通路。我们应该明白，我们的销售队伍再强，覆盖能力也是有限的。发掘自己的竞争优势，利用自己的有效资源，整治好渠道，加强渠道的管理，进行精耕细作的渠道运作，是我们应该果断迈出的下一步。当前，采取“区域销售总代+终端直营”相结合的渠道模式不失为一种明知之举，“醉一醉”的“实实在在”的精神很值得我们去学习，强化对经销商及其下属的零售点的服务，派业务员帮助经销商做产品推广,服务其下属的零售点，加强终端销售力，通过“实实在在”的服务，在与目标客户一对一的沟通中建立起人情化的服务平台,提高消费者对我们的品牌忠诚度，进行有效的品牌传播。我们的工作重心在于通过完善通路管理和服务支持功能及保证通路利润来不断地促进通路的增值。逐步的，我们可以尝试着让出一部分利润给分销商，通过和分销商共同管理一些商超，共同分担一些市场费用、风险，来进行直营变分销的平稳市场过渡，进而达到全面介入终端、掌控终端的目的。

　　终端是河，我们的目标是过河，不能只摸着石头不过河，我们要对河的那边的景象做个判断，心里大致有数了再走，走一步，摸一步，胆大心细的走。

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