11月24日，通化葡萄酒股份有限公司收到中国证监会对该股权转让的无异议函。由此，新华联控股有限公司将持有通化股份公司法人股4070.4万股,占总股本的29.07%而成为通化葡萄酒股份有限公司的第一大股东。

　　从入主“通化”到现在两三个月的时间里，新华联已基本上完成对原通化葡萄酒股份公司高层领导人员的调整。从总经理到营销总监到财务总监，清一色来自金六福酒业，就是现任董事长王鹏据说也和新华联高层关系甚密（新华联投资控股通化股份，王董起到了关键作用）。迹象表明，随着新股东的加盟和新领导层的登台，“通化”原来落后、陈旧的经营理念将得到更新，全方位的调整势在必行。

　　按理说，新华联有成功运作“金六福”的丰富经验，只要将其中的一部分“移植”到“通化”，明年的中国红酒界就够“热闹”的了。其实不然，根据各方面采集的信息汇总，显示出一种迹象：2005年的“通化”可能将会是一个“沉默年”！

　　关起门来先搞内部改革

　　在公司高层领导调整完之后，紧接着就是大量“裁员”。据来自“通化”内部的消息透露：在12月初，新公司将对原有的人员进行重新选用，择优录取，而“淘汰率”将接近60%，即现有的1200名员工只留用500人。外界预计，这次大动作很有可能引发一场“地震”。但记者调查的结果是，当地的政府部门及“通化”公司早已做足了充分的“安抚”准备工作，所以到时不会出现太大的“热闹”场面。

　　营销体制逐步刷新

　　新华联派出一帮“大臣”执政“通化”，给业界发出了一个明显的信号：“通化”现行的营销方案和思路将被取缔，全新的一整套运作模式开始酝酿，包括市场布局、营销渠道、产品结构、网络终端和经销商筛选等等。

　　对于新华联入股“通化”，业界自然而然也会产生这样的联想：“新通化”将克隆金六福起家的运营模式进行运转；实现渠道资源共享；重组经销商队伍；重点建立除东三省以外的两三个样板市场；调整现有产品结构，更改包装形象，打造几款强势高端产品，借以提升“通化”品牌的新价值。

　　肩负重任

　　对于一个有着近70年历史的大型企业，“通化”经历了从日本人创建到国有体制管理再到前几年的股份制改造，已形成了一些根深蒂固的传统思维销售模式。新、旧思想的碰撞极有可能在具体的市场运作过程中擦出“火花”而 “闪亮”明年的中国红酒界，这是很多圈内人士的预测。事实上可能性不是太大，我们可以从以下几个方面来试着分析一下：新华联虽然在股东中掌控最多股份而拥有话语权，但在整个公司中毕竟才占据不到30%的份额，而目前从总经理到营销、财务总监等关键部门均由新华联的人员担当要职，说明了一个问题：即掌控有70%股权的其他股东们把“宝”押在了新华联这一边。这完全可以理解，新华联把“金六福”运作得风风火火的这几年正是“通化”市场连续急速下滑的时候，把希望寄托在新华联这帮高人身上也是现有条件下的不二选择。这样一来，一副重担就落在了新华联这个大股东的肩膀上。成固然可喜，但万一有个“闪失”，傅老板的面子上也会没光啊。

　　反之，占据不到总股份三分之一的新华联为何要挑起这份“重担”？除了看中“通化”的“中国名牌”这块金字招牌、实现了傅军总裁提出的“要向葡萄酒业进军的重要一步”外，因前两年收购的“香格里拉”运作的不算太理想，于是期望在红酒界有所作为的“砝码”将倾向于“通化”这个曾经辉煌的民族品牌。

　　计将安出？

　　可以预见的是，业界的一些推测和联想，虽然也有一定的道理，但“通化”这套新的领导班子将不会这么简单的执行，或者说不会这么急于去实施。了解“通化”的人士都知道，除了受国家政策和行业环境影响之外，人浮于事和经营体制陈旧是制约其发展的两大弊端。所以，迫在眉睫的人员调整便成了“新通化”开局的当务之急。在年前完成这一计划后，才会触及对营销体系的改造和建立。

　　“通化”要发展，经营体制必须要大刀阔斧的进行改革，这一点是不容置疑的！但急于求成往往会造成“欲速则不达”的后果，特别是在新、旧体制的转型期，矛盾将不可避免的出现，如何规避和减少产生的这些“碰撞”将是决定改制成功与否的一个关键。相信“通化”新的领导层会全盘考虑到“磨合期”的运作步骤，在安定大局的前提下逐步深化新体制的改革进程。不会贸然地进入金六福现有的销售渠道或不理性的沿用金六福运作的模式，更不可能对原有的“通化”经销商进行大的调整。2005年的“通化”将小心谨慎的在潜移默化中进行一系列的整改，至少，这些来自新华联的领导们还肩负着“通化”其他众股东的重托啊！

　　分析表明，明年的“通化”不可能在业界掀起太大的浪花，务实创新、埋头巧干将是他们的最佳选择。

　　2005，将是通化股份的“沉默年”吗？

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通化股份　路在何方？ （2004-11-16, 《糖烟酒周刊》，作者：王克亮）