很快，消费品业的人们迷上了深度分销，许多人把它当成了解决渠道问题的一种终极武器，还有一些人吹嘘说这种方法是万能的，也有一些相关的理论产生，如“渠道扁平化”等等。甚至有人认为深度分销就是分销的唯一形式，言必称深度分销。但是事实与大家料想的不同，虽然深度分销有着许多的优点，也有许多成功的例子，但是对于很多采用深度分销的企业来说，却总是感觉到这是一副不能治病的苦药，让他们有苦难言，这又是什么原因呢？

　　后来，随着现代零售渠道的发展，另外一种广受欢迎的分销形式：关键客户管理也开始流行起来，家乐福、沃尔玛、国美、苏宁、华联、联华等等零售巨鳄开始发威，厂商们也完成了不屑一顾、观望、乐在其中、直至怨声载道的一个循环，营销的游戏规则被迅速改写，定价策略、传播方式都在发生变化，厂家和超级终端之间进行着博弈。在这场游戏中，有人胜出、有人失败，但相同的一点是，这些关键客户们越来越居于强势地位，这个问题又应该如何解决呢？

　　今天，分销的运作方法相当成熟了，又有了许多新的创新，很多人开始了新的探索，他们都在想同一个问题：分销的未来又是什么样子呢？　　

　　一.分销管理的核心就是分工

　　传统的分销模式是厂家―――经销商―――二批商―――终端―――消费者，整个营销网络呈金字塔排列，在通路层级上对于企业来说只是数量的差别而已。对于单个企业而言，所谓分销模式真正的核心问题，其实就是由谁主导这个网络的运作，厂商？还是经销商？他们到底做些什么？归根结底，分销模式的问题基本上就是厂商与经销商如何分工的问题！

　　什么是深度分销？顾名思义，就是厂家对于网络运作有很深的参与、占有主导地位的一种分销模式。在一个理想状态的消费品深度分销模式中，厂家负责了业务人员的管理，网络的开发、终端的维护、陈列与促销的执行等主要工作，经销商只是负责部分物流和资金流。但是在现实中，这只是一种理想状况，没有任何一家企业能够完全达到这个目标。

　　什么是关键客户管理？因为现代零售渠道越来越发达，少数几家零售巨头所占据的市场份额也越来越高，在这种情况之下，厂家被迫将大量资源用于支持这些渠道，为他们设立专门的工作小组，负责库存配送，终端的生动化管理，终端促销执行等等，为的就是在这些终端里所有品牌的竞争中能够脱颖而出，占据更有利的地位。这是一场没有终点的竞争。

　　一个完整的分销过程包括两个基本要素，一是整个分销过程的参与者，二是每个参与者所承担的责任和义务。

　　在整个分销过程中，参与者不仅仅是企业与经销商，更为完整的考虑方法应该包括企业总部，驻外机构，经销商，二批商，终端五个主要的参与者类别，同时随着区域和渠道的变化而有所不同，而且每项工作中各个相关方参与的程度都有所不同。

　　同时，一个完整的分销过程所包含若干工作内容，比如，营销计划的制定、库存的管理、零售点的覆盖、陈列管理、信用提供、促销的设计和执行、物流配送、货款回收等等。

　　我们将这些具体工作内容和每个相关方在其中所承担的责任综合起来，就构成了一个完整的分销模型。在文章的后面我们会介绍一些分析工具和方法给大家。

　　需要指出的是，深度分销和关键客户管理只是各种分销模式中具有代表性的两种而已，从更大的层面来说，销售渠道不仅包括分销，还有与之对应的直销模式以及其他各种形式。那么对于一个具体企业而言，又该采取什么样的分销模式呢？　　

　　二.分销模式由什么决定

　　一个企业应该采取什么样的分销模式，取决于两个因素，如图所示，一是企业本身的营销能力，二是渠道成员的集中度。　　　

　　从图中可以看出，根据营销资源和能力以及渠道集中度的不同，常用的分销模式包括区域总代理，关键客户，深度分销和联盟/一体化四种。而模式的不同就会导致选择经销商的标准、分工合作方式以及渠道管理方法完全不同。

　　从模型也可以看出，采用深度分销模式成功的前提是厂家自身的营销资源和能力强，渠道成员，特别是终端成员数量多，较为分散。而采用关键客户管理模式成功的前提是厂家营销资源和能力相对比较薄弱，渠道成员的集中度却相对较高。当然，对于自身营销能力非常强的厂商，如宝洁等，更多的是采用与渠道的联盟，最典型的例子就是宝洁与沃尔玛。

　　另外，由于不同地区的渠道状况大不相同，在不同的区域和渠道，同一厂家所采用的分销模式也就会差别很大，更常见是多种渠道模式并存的现象。例如某企业在重点区域可能采用深度分销，而在非重点区域可能采用区域总代理，在现代零售业迅速发展的区域可能采用关键客户管理和深度分销并存的方法。因此，不根据目前厂家自身的资源和能力，盲目追求采用深度分销模式的做法也就必然会出现问题了。　　

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