对美国大多数公司的高层管理人员来说，以获取和运作核心竞争力为公司发展战略还是个比较新的观念，也有少数公司例外。一个较早运用核心竞争力的公司叫Trinova，它的一个主要分公司叫维克斯，是一家水动力产品的主要供应商，为航空飞船、潜艇、防御设备、汽车以及工业等市场，提供诸如阀门、水泵、主动器和过滤装置等水动力产品。

　　维克斯意识到将电子控制与传统技术相结合的改革给公司带来的发展潜力，其目标是“确保改革的是技术，但不偏离客户需求”。这其实是一次防御性的变革。维克斯认识到，除非获得新的技术，否则它不能保持现有的市场地位和拓展新的市场机会。维克斯的经理们把这次改革概括为：a）能源和动力控制相关技术的改革；b）令新客户满意的产品性能上的改革；c）将技术与客户需求集合管理的创新性的竞争力的改革。

　　尽管有短期盈利压力，高层管理人员更看重10到15年的发展前景，憧憬着由新客户需求、技术更新及连接前两者必要的核心竞争力三者共同描绘的蓝图。为此，维克斯确定其产品向两个新的方向拓展：电动力和电子控制。

　　像维克斯这样的将客户功能性需求、技术创新及核心竞争力相融合的发展战略，并不仅适用于特定的产品或特定的技术领域，而是有广泛的使用范围。在开拓新市场时，先进入者需要早些建立核心竞争力，这一点说明现有的产品或系统不一定在将来也一定存在或适用。说起将来的竞争力，维克斯这个例子告诉我们，从“现在”开始，就要做出关于产品优势、获取新产品、与其他公司结盟及招募新员工等等方面的决策。

　　自1986年以来，维克斯已经做了不只十次目标明确的并购。每一次都是为了提升、改良前述整体发展战略中的一个产品或一项技术。我们相信，再过两到三年，维克斯就会从核心竞争力战略发展，充分考虑雇员、客户、投资者利益和建立适用于发展战略的管理系统中获得最大利益。

　　新一轮竞争的理念

　　新一轮的竞争不能简单地用20年前的理念进行分析，毕竟当时的竞争主要集中在处于相同背景的国内企业之间，例如GE和西屋电气，通用汽车和福特等。我们需要引进新的规则，以避免原有的规则所带来的负面影响。

　　我们将对全球领导权的竞争分为三个方面：核心竞争力、核心产品以及外围产品。每一个公司必须对它在每一个方面的情况了如指掌。一个公司很有可能在某项技术上超过其对手，但是却无法在竞争的市场上占主导优势。但如果它能够赢得在核心竞争力层面上的胜利，就几乎赢得了新市场开拓的胜利。同样，一个公司在其核心产品上全球领先，就意味着它比对手的产品具有更好的性能和性价比。

　　判断公司在外围产品上是否具有优势并不是一件容易的事情，因为它与公司的竞争能力并不具有直接的联系。事实上，如果公司依赖外围产品，而不是核心竞争力或者核心产品，它的竞争能力并不可靠。SBU（战略竞争单元）现在看来已经不适用于当代的企业了。在很多企业中，SBU意味着全球竞争的一个层面，也就是货价产品的竞争为管理层所了解。它会带来什么样的后果呢？

　　·对核心竞争力和核心产品的投资减少。当将一个公司仅仅视为多种SBU的组合时，对每一个产品线却并没有意识到其对核心产品的作用，且不会为了增强全球竞争能力而对自身进行调整。最近，柯达和飞利浦等公司已经意识到这一潜在的问题，并开始找寻新的管理模式以便于进一步满足国内外客户对核心产品的开发和生产的要求。

　　SBU管理者的失误在于，他们没有意识到构建对于核心产品的领导权，也没有理解全球制造权和核心竞争力可持续开发性之间的联系。他们既没有获得OEM制造的机会，也没有对他们的产品线进行检查，从中选择竞争的切入点。

　　·资源固化。SBU的竞争力单一，它将员工也看成是其中的一部分。它并不提倡人员的流动性，宁可让员工呆在原有的位置上，也不希望他在新的环境下争取自身的机会。这就像一个落后的国家的人民将他们所有的现金都藏在床垫下面一样。竞争力的优势，就如同现金周转链一样，取决于周转速度和公司所拥有的股票。

　　当竞争力固化时，人力资源由于无法得到相应的机会，就会产生萎缩的现象。只有完全释放出它的核心竞争力，类似于佳能这样的小公司才能与施乐竞争。

　　·有限的革新。如果没有意识到核心竞争力，SBU们仅仅抓住的是目前的机会，发展外围产品线或者做市场的开拓。一些交叉机会，例如传真机，手提电脑，手持电视以及便携音乐键盘等，则需要新的观念的注入。我们注意到，佳能在制作相机的同时，已经准备开拓复印机的市场。用核心竞争力概念来重新对公司进行思考，将会无限地开拓竞争的领域。

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