数据显示，2003年全国家电维修的市场规模高达100亿元人民币，其中大部分是生产企业转给维修商的。例如：一台1匹以上空调的平均安装费用在230元左右，这笔钱是空调生产厂家从毛利中剥离出来给家电维修商的，且高于销售商卖出一台相同型号空调的利润。中国家电维修协会有关负责人认为，家电维修有望摆脱附属的地位，成为一支独立力量，与家电生产商和经销商三足鼎立。

　　但是目前中国家电维修现状却不容乐观，尽管家电连锁经营已占据家电流通主渠道地位，其售后维修服务也朝着专业、产业化方向发展，但他们还是把售后维修看作是家电经营的一部分，还没有将其分离出来。比如，三联、国美、苏宁在全国凡是设有自己连锁店的地方，其家电售后都实现了联保联修，形成了连锁化运做，但是他们一般不接本企业以外的社会维修服务，仍是将其作为自己家电经营的延伸。

　　那么当前的社会家电维修市场究竟是个什么样子呢？可以用“三乱”形容，“乱接、乱修、乱收费”。这与日益增长的家电维修服务需求极不相称，于是，为了推动我国维修市场朝着产业化、专业化健康发展，我国各界相关人士和企业积极参与，探讨和实践着中国的家电维修专业化道路。

　　从当前情况看，具有极大优势并已呈现出强劲发展势头的家电售后服务专业化之路有两种，一种产生在家电连锁企业形成的售后维修专业化之路，一种是家电生产企业形成的售后维修专业化道路，他们都分别形成了一定的营运规模。

　　家电连锁企业的售后服务必然经历技术专业化向经营专业化、产业化转变

　　家电连锁不断的发展壮大是我国家电流通走向成熟和稳健的体现，虽然家电竞争已白炽化，但家电连锁作为我国家电行业率先实行的经营模式，以其品牌化、规范化、专业化的要求，倡导服务领先、成本领先，引领着中国商界改革潮流，作为家电连锁经营重要组成部分的售后维修服务从一开始就走向了统一规划的专业化之路，具有了产业化运做的基础，意即门店开到哪里，其维修站就延伸到哪里。如苏宁，家电销售网络和售后服务网络平行发展。随着其经营规模的不断扩大和门店的增多，与销售经营各项服务的准确到位相配套的，是售后服务队伍的不断壮大、服务管理机构的不断健全和管理制度的不断完善。到目前为止，苏宁的售后服务中心已经成为国内家电行业较大的专业服务机构，再加上各地苏宁分支的服务分中心和社区服务网点，构成了较为健全的综合电器专业服务网络。正是基于此，被不少销售企业看成累赘的售后服务，在苏宁却已经成为一项重要的经营业务，仅南京售后服务中心一年的收入就达2000万元左右。　

　　再者，作为连锁经营发展较早的另一家电连锁巨头--三联家电，早在85年创业之初，就喊出了“三联家电保修终生”的口号，并十年如一日的践行着自己的承诺。按照区域发展战略，三联家电构建山东网络时，提出了“连锁经营维修先行”和“三联家电双百工程”的具体战略规划。意即在山东139个县市发展百家连锁店和百家连锁售后维修站。连锁维修站全部实现9个统一，由总部统一管理和资源调配，实现连锁维修、漫游服务，对其连锁经营扩张起到了重要的保驾护航作用。现在，随着其全国扩张步伐的加快，其全国售后服务网络的专业化运营也同步展开。

　　素以家电“价格杀手”“北方屠夫”称谓的国美，近年由于意识到售后服务必然要走产业化和向二三级市场开店的需要，将这几年抛给厂家自己不做的售后维修服务拿了回来，重新进行了战略定位，提出“五星级服务”及“顾客100%满意”的目标，并在全国销售网络中建立统一的服务体系，并将这种服务称之为彩虹服务。具体在售后方面，就是提供更加快捷的上门设计、上门安装、上门维修、商品咨询、投诉受理等服务。在家电的购买及使用过程中，若遇任何疑难，只要拨打免费服务热线，其客户服务中心都将无条件为顾客排忧解难。

　　从以上的情况看，连锁企业的售后维修服务目前都作为其销售经营的重要组成部分，起到保驾护航、提升品牌、体现竞争优势的作用，其产业化的过程都由原来的技术专业化逐渐向经营专业、产业化转变，也就是各家现在基本都取消了直接拨款支撑维修的做法，改为了由售后服务中心独立经营、独立核算，与前台销售形成了紧密的第三方服务与被服务的客户利益关系。但由于家电连锁企业竞争的排他性，这些专业化的家电售后服务中心还仅仅是服务于本企业的定向专业、产业化经营。

　　家电生产企业的售后服务具有两重性

　　家电生产企业目前在中国的家电行业承担着双重责任，一个是生产，一个是流通，也就是由于我国的家电流通企业还没有完全满足生产企业的流通需求，那么厂家不得不建立自己的营销网络和服务网络，甚至自己建立专卖店等终端进行本企业产品的销售，这样，其家电的售后服务方式也就相应有了两种方式，一种是其作为纯生产的质量、技术延伸服务，通过流通企业的售后服务代理进行提供给终端用户，目前很多生产企业都采取这种方式，也就是厂家提供一定的技术资料、维修配件、售后服务资金（按照销售比例提取）给销售商家，由商家通过自己的维修站对顾客提供该产品的售后服务。随着经济的不断发展，社会分工将更加清晰，那么这种售后服务方式将会逐渐成为主流。另一种方式就是家电厂家把售后服务作为其经营和市场竞争的重要组成部分，自己建立售后服务站或售后特约维修站，直接向顾客提供售后服务，该售后服务网络属于厂家投资，一般隶属于其销售网络管理。这两种方式在大的家电生产企业里都存在，比如海尔、康佳即有商家的维修站代理维修自己售出商品，又各自建有庞大的全国售后服务网络。两种方式各有其发展的条件和优缺点：让商家代理维修服务是社会分工的体现，是一种发展趋势，尤其随着家电连锁经营的不断壮大和家电流通行业走向成熟。但是，有些商家目前存在着过度追求短期效应和管理水平的参差不齐，使产品的售后服务不能很好的得以保证，有时甚至损害消费者权益，使消费者产生了对产品和生产厂家的不信任感，这样就会影响产品销售，这种“现象”在空调经营中体现的最为明显。反过来自己建立销售网络的同时又要建立售后服务网络，虽然降低了第一种方式的风险，但是存在着投资大、管理成本也大的风险。比如海尔和TCL，每年用于这方面的网络运营费用和维修费用大约都在1亿元左右。

　　鉴于售后服务网点规模不断扩大和管理成本逐渐加大；又竞争的逐渐升级和服务成本的巨大投入。各家电生产企业不得不考虑通过各种途径节约维修服务费用，降低成本。有的厂家开始通过寻求家电售后服务第三方独立运营来开拓其专业化道路。如海信，于2002年成立赛维家电服务产业有限公司，其前身是海信维修服务中心，成立伊始，赛维便开始向独立的第三方服务公司过度，2004年，赛维完成了这个过渡，完全成为了独立的第三方专业品牌服务商，而海信原维修服务中心则萎缩成为全国服务商的管理部门。赛维作为第一个由制造业分离出来的专业家电服务商，目前公司的业务开展以品牌代理为主导，主要致力于家电产品，尤其是3C产品的维护服务。其理想是要把自己塑成中国家电服务第一专业服务品牌商，以此引领中国家电服务业走向产业化之路。

　　赛维目前在北京、上海、南京等重点城市建立了40多个分公司，600多个驻外分支机构，5000多家服务合作网站，服务网络覆盖全国。公司在全国设有8个培训中心，目前中高级专业服务工程师超过3000多人。组织架构基本保持了海信原维修服务中心的布局，总部在青岛，下设分公司，分公司又下设办事处，办事处大部分分布在二级城市。赛维的定位是在一二级城市做品牌服务商，农村市场则采取加盟店方式去辐射。通过一年多的运做，赛维保持了较好的发展势头，但也发现了不少的问题，有操作层面的，也有战略定位方面的。这些都是公司运营过程中必然经历的调整问题，随着其售后服务环境的转好、战略定位的调整、营运问题的解决。相信赛维必将走出一条健康的中国家电售后服务专业化、产业化之路。

　　通过对连锁企业售后服务专业、产业化发展之路（以苏宁为代表称为“苏宁模式”）和生产企业售后服务专业产业化道路（以海信赛维为代表称为“赛维模式”）分析来看，他们具有以下特点：

　　1）售后服务紧紧和公司的主业家电经营紧密结合，相互促进和互为影响；

　　2）战略上都选择首先服务于母公司经营业务为主，也就是初期的定向服务；逐渐推进到社会多向服务。

　　3）经营形式一般均采取第三方代理服务为主。上游与厂家、商家签定委托服务协议，形成委托代理业务；下游通过自己的维修网点接终端消费者维修定单，形成“超过规定包修期的机器维修”的业务；

　　4）无论是商家的还是厂家的第三方售后服务公司，均对家电生产厂家产生强烈的依赖关系，这是由家电厂家售后服务具有的两重性决定的；

　　5）售后服务公司多依托母公司已有的网络和前期强大的资金支持，采取自己建立直营维修点为主，加盟为辅，多通过先进的家电服务管理软件系统，实现服务信息传递和管理控制；

　　6）均处于起步阶段，经营运做仍随着母公司的战略变化和市场的变化而不断调整。

　　7）两者的售后服务产业化之路运做起来相对是容易的，因为都有其源源不断的定向业务，但是离真正的面向社会多元化的售后服务产业化还具有很大的一段距离。

　　通过两种售后服务产业化已经呈现出来的特点，我们不难看到，中国的家电售后服务正快速地朝着专业化、产业化发展，随着我国逐渐放开对国外服务公司的进入经营限制，这种发展将更加迅猛和稳健。但是，如果仅仅依靠脱胎于厂家或者商家目前的售后服务公司，是难以满足当前日益增长的家电售后服务需求的。那么除了以三联和苏宁为代表的商家模式和以海信、TCL为代表的赛维厂家模式外，家电的售后服务产业化是否还存在第三条路可走呢？

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