过去的两年，是中国酒业一脚跨进新世纪后歌舞升平、繁荣兴旺的一个里程碑。虽然市场沉闷、竞争偏激，但业界的熙熙攘攘、亮点闪烁，更似浓缩的“酒国清明上河图”，玩影视的、搞房地产的、卖饮料的、造汽车摩托的、销化妆品的、售饲料的……等等，争先恐后般地涌向我们的这个传统行业，而站在海滩观望、呐喊者更是难计其数。

　　另一方面，经营数十年之久的酒企老板们又纷纷改换门庭，举起了多元化发展的大旗，追寻着利润更丰厚的空间。

　　试问：有多少行业能象我们酒业界这样声势浩大、红红火火地一年举办两届“天下第一会”？有多少行业能象我们酒业界这样风生水起、引得各路豪杰竞折腰。

　　外行业跨行做酒是我们酒界的幸事，正是他们的加盟，才使得中国的酒业愈发的茁壮、蓬勃而欣欣向荣！然事实证明：跨行业做酒并非如投资者入海时所想象的那样一帆风顺，到年底结算时能赚个眉开眼笑，要知道你的资本可以给企业注入活力，但未必能带来有效的发展和创造。另一方面，如果投入的资金与需求相差太大，最终不仅无法推广所操作的酒品牌，还会拖累现有的企业。白酒市场营销的特殊性注定了用其他行业的模式来运作白酒市场有时是行不通的。

　　本文用健力宝的总裁张海控股宝丰酒业一年多来的业绩为例来论证“走钢丝”的事实。

　　2002年，中国的白酒业红红火火，颇具财力的一些外行业老板们竞相投资酒界，健力宝也看中了这块大蛋糕，玩资本出身的总裁张海随之把目光瞄准了河南的宝丰酒业。当时根据签订的合作协议，健力宝出资1650万元，占55％的股份，香港辉远投资公司和宝丰县国有资产经营公司分别出资900万元和450万元，这样，健力宝就成功控股了“宝丰酒”。

　　健力宝接收“宝丰酒”以后，大刀阔斧，首先花费6000多万元买下平安足球队将其冠名为“宝丰酒业”。后来又以1.1亿元拿下中央电视台一套的饮料标王，其中有2500万元投入到宝丰酒的广告上，并花300万元聘请大腕陈道明担纲宝丰酒的代言人。不过，一年过去了，宝丰酒并不如愿，其制定的年度目标销售额1.2亿元，只完成了5000万元。有道是“强人弱处不禁打”，宝丰酒的问题软肋在哪里呢？

资源共享是许多外资跳进酒海的一大原因。因为这样可以在很大程度上节约销售成本。估计张海当初的想法也是如此，但他没有考虑到宝丰用健力宝饮料的销售渠道，哪怕一个营销环节出了问题，所控股的这块诱人蛋糕就随时可能发生霉变而导致“消化不良”。

　　健力宝控股河南宝丰酒业，就是健力宝饮料与白酒的资源对接面较多。尤其是粗放式渠道资源相一致。健力宝的网点分布广，而宝丰酒的市场大部分以当地为主。利用健力宝的渠道网络可以把宝丰酒迅速地铺向目标市场。

　　但需要明白的是：饮料的销售终端主渠道是大卖场、零售商和批发商，再配合广告的强势宣传，销量攀升自会水到渠成；而白酒导入期需占领餐饮场所，只有在餐饮场所抢得先机才能带动商超、零售和经销商。这也许就是张海用饮料推广的办法套在白酒的推广上招致失败的原因。

　　健力宝用大网点大流通与央视广告大轰炸相呼应，想达到新推出的中高档品牌的畅销，只是一厢情愿的想法，而最终的结局只是实现了产品的仓库转移。

　　拥有雄厚的资金、先进的营销理念是前提，但缺乏人才和对白酒营销阶段性的形势分析不够也是招致失败的一大原因。健力宝掌管宝丰酒销售高层人员不停的更替，直接说明了外行业的领导们用惯性思维来管理酒业所带来的结症。

　　在市场上有这样一说：一流企业玩资本，二流企业做产品。这表明你的水平高低。姑不论此一家之言，但有一点是清楚了，即“资本”与“产品”的市场玩法不一样。“玩资本”可以“空穴来风”，然“做产品”必须实实在在；“玩资本”可以短线操盘，然“做产品”必须长线经营。健力宝对宝丰酒“以己之短”去“谋人之长”，不栽跟头才怪！正所谓“隔行如隔山”，健力宝还需小心为好。也许，健力宝为“健力宝” 爆果汽饮料的成功所迷惑了，但宝丰酒不比健力宝饮料。张海入主健力宝企业时，“健力宝”不仅市场知名度极高，而且还拥有一个十分健全的全国销售通路网络。当时健力宝的主要问题是品牌和产品老化，而宝丰酒就不同了，问题多多，概括起来是“三老一少”——品牌老化、产品老化、市场老化和经销商少。宝丰酒的品牌知名度较低且没什么形象；近年来缺乏优秀的更新换代产品；一直在河南老市场维持重点销售；外埠市场的经销商少而不畅。这些死结都需要健力宝来一个一个费力解开。自然，这需要市场高手而非资本高手来操纵了。

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