这个年轻人拥有着一个普通的俄罗斯名字，谢尔盖·布林(Sergey Brin)，同时拥有着一个了不起的身份：网络时代最伟大的发明之一google的联合创始人。

　　对于这个刚满30岁技术怪杰而言，成功来得太容易了。他和斯坦福大学的同学拉里·佩吉（Larry Page）为了完成毕业作业而设计了google，它迅速超越了雅虎成为新的搜索引擎第一品牌，更成为一种网络宗教——如果这一论点成立的话，它可能是历史上成长最快，收入最为丰厚的“宗教”：过去的18个月中，google的企业规模已经翻了四倍，年收入则是之前的六倍，已达9亿美元。而其税前利润也迅猛提升了23%，达到3亿5000万美元。

　　不要忘记，google刚满5岁，更不要忘记：它的“断奶期”正是过去二十年中全球经济最为低迷的阶段。据第一风险投资公司Venture One统计，2000年前9个月上市的科技公司有184家，而在2003年前9个月，只有8家公司有足够的好运气。

　　但对于google，这不是任何阻碍。最迟到2004年4月，它将完成自己的首次公募（IPO）。银行家们将它的市值估为200亿美元，也就是说，出让10%股份的它在上市当天就可以融得20亿美元的现金。考虑到投资者早已为它疯狂，google的实际融资可能更高。

　　不过，google并非唯一的奇迹，已经有数十家技术公司开始筹备上市工作，其中还包括不少于十家的中国网络公司。

　　这在一定程度上有赖于股市的回暖，悄然之间，在科技和电信类股票的领涨之下，2003年纳斯达克综合指数涨幅超过43%。如果看一看IT企业们近来的业绩，就不难理解市场为何回升：微软、IBM、戴尔等强势公司依然保持着良好势头，而在网络业崩溃阶段业绩大幅下滑的甲骨文和思科也正重新证明自己。

　　甲骨文在其截至2003年11月30日的第二财政季度中实现净利润6.17亿美元，增长15%，超出华尔街预期。思科在其9月30日结束的财季中，利润暴增76%，达到11亿美元，收入则达到51亿，比其在2001年1月颠峰时期的收入还高。甚至完成巨型并购的惠普也逐渐取得华尔街的认可，观察人士认为，它在2004财年的每股利润将达到创纪录的1.43美元。

　　这一切似乎都说明，IT业的冬天已经过去。

　　但对于谢尔盖·布林而言，这并不比写出一行优秀的程序更令人兴奋：“我更喜欢泡沫时期，那时我们能做我们想做的。”

　　思科(Cisco)的首席执行官约翰·钱伯斯（John Chambers）一直是硅谷性格最乐观的人。2001年初，纳斯达克已经崩盘的情况下，他仍然拒绝了他的高级经理们提出的裁员申请。但在3月8日，他结束 两周的商务旅程，从所有客户那里听到即将大规模缩减网络设备的成本后，他彻夜难眠。

　　凌晨4点，他决定召集公司高层举行会议；6点半钟，会议准时开始，第一个话题就让钱伯斯深感痛苦：裁员8500名。

　　在这之后，钱伯斯既没有做出不切实际的赌注，也没有束手待毙，而是开始反思公司的方方面面，并根据此进行了重要调整。“包括CEO在内，对于整个思科而言，‘过程’一度是个下贱的词语”，钱伯斯承认。

　　对于任何一家处于成长高潮中的企业来说，只要能够把握机会，就能够获得丰厚收益，这个时候你不需要考虑任何成本问题。但在市场转冷时期，如果它的经营方式不发生本质改变，就无异于自杀。“感谢”冬天，思科得到了一个转型的软着陆机会。

　　钱伯斯通过六条核心内容的计划实现了这一点。他设立新的纪律，强令公司高管们将精力从期权交易上转移到公司的具体事宜，如成本控制、团队合作、提高效率方面。

　　以前，工程师们可以在想出一个点子后不由分说迅速投入进去，但现在，思科拥有了一个技术长官，所有的新思路都要经过他的许可后才能展开。原本可以轻易获得1000万美元风险投资的中层以上员工再也无法轻易选择创业：账本已经紧紧地合上了。

　　另外，为了改变公司内部明争暗斗的局面，管理人员们的业绩考核不仅仅由数字决定，其团队合作能力及成果将决定分红中的30%；而对于热衷金融操作、不停地给思科寻找收购项目的操盘手们，也必须在收购公司中购买一定的股份；甚至，钱伯斯压缩了3000名销售人员及800名供应商的成本。

　　但是，对于一家试图保持年度20%增长的公司而言，仅仅加强管理是不够的。随着网络公司的风光不再，路由器和交换机已经不能单独成为公司利润提升的发动机。新的机会在哪里呢？

　　思科下了三个赌注：在WI-FI和安全软件等六个最新崛起的市场上，思科成绩不俗，现在这部分收入已占到整体收入的14%；路由器和交换机方面，思科正将销售深入到更多的传统企业中——这些公司的历史数据化将是此一市场的新机会；最大的突破在于，思科放弃了传统电话公司掘墓人的角色，帮助电话公司实现话音、数据、视频三网合一，思科明白：如果能在这个价值640亿美元的市场上获得15%以上的份额，那么现在只占此市场3%的思科将能获得很大的成长空间。

　　“在市场剧烈变革时期，你必须分析你对自己做了什么，并对比一下市场对你做了什么”，钱伯斯说，“你会始终对经济下滑表示惊讶，但你必须判断这个下滑还会有多久，有多深，并采取合适的动作，为下一轮经济腾飞做好准备。”

　　同样采取积极行动的是微软。11月11日，微软股东批准了不再授予股票期权计划的向员工发放受到限制的股票。外界普遍认为，放弃其多年来最重要的激励机制，这意味着“它已经完成了由创业公司向成熟企业的转变”。

　　事实上，自从比尔·盖茨（Bill Gates）将公司CEO及总裁工作交给史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)，后者就一直努力领导一场大变革：让微软从那个傲慢、功利的企业变成一家真正卓越的公司。这并不容易——

　　第一个挑战是：史蒂夫·鲍尔默如何树立权威？在微软，不可能有人超越盖茨的影响力，而且鲍尔默不懂技术，这让众多工程师对于他深感厌恶。甚至在交接最初的一年中，盖茨和鲍尔默两个人自己也无法弄清“谁是微软No. 1”的问题，两人进行了无数次争吵。一次，盖茨超越预算安排更多人进入某个项目，鲍尔默放开他的大嗓门喊到：”你让我负责公司管理，就让我来做着一切！”

　　没有像盖茨时代一样以技术决定一切，鲍尔默努力将微软调整到客户导向。在他就职不久后，发给全微软员工一封备忘录，其中指出微软的新目标是“让全世界的人们发掘自己的全部潜能”——这就意味着微软以后的一切作为都必须从客户出发。“这不是简单的陈述原则，而是对行动的呼唤”。

　　他还试图让微软走出盖茨和鲍尔默的二人秀，在此之前，几乎所有微软的决策都必须由这两个人决定。现在，微软的中高层经理有更多的决策权。不过，鲍尔默增加了更多原则设置：工程师与销售人员们必须进行更多沟通与配合，最终使软件的服务质量更高。这一直是长期以来客户对微软极为不满，但始终没有改进之处。“（对客户）我们要变得忠诚、开放、值得尊敬”，鲍尔默说。

　　鲍尔默的工作让盖茨有更多精力投入他的特长：对技术趋势的判断。这让他十分快乐，在最近一次接受采访时他说：“新冲击将会比以往大得多。”

　　现在，IT公司明白，那些看上去接近乌托邦的“新经济”理论并不实际，只有将自己变的更沉实，更顺应市场，更注意投资回报，它们才能生存下去——这些都让他们看起来与传统行业的公司无异。

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