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平衡记分卡：请战略下高阁 战略不应被束之高阁，平衡记分卡可将战略目标层层分解，使战略规划落到实地。 许多企业都有过这样的经历：费尽心力制定出来的战略，长期得不到有效实施，变成案头的一堆废纸。为什么制定好的战略被束之高阁？一方面，一些企业认为战略是一个虚的东西；另一方面，一些企业是不知道该如何实施。但是，战略实施真的有这么困难吗？至少在平衡记分卡出现后，这个难题在一定程度上得到了解决。 平衡记分卡（Balanced Score Card，BSC）是由罗伯特·S·开普兰（哈佛商学院领导力开发课程教授）和大卫·P·诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）发明的，最早发表于1992年12月号的《哈佛商业评论》。平衡记分卡作为一种新的管理工具，被《哈佛商业评论》评为“过去80年来最具影响力的十大管理理念”之一，为世界500强中80%的企业所应用。国内的鲁能科技集团、报喜鸟集团等也采用了平衡记分卡，并且取得了成功。 随着今年3月份，平衡记分卡创始人之一开普兰先生来中国讲课，国内的企业界和学术界掀起了一股平衡记分卡的热潮。但是，最新潮、最热门的管理工具，对于企业来说不一定就是最适合的管理工具。在国内实施平衡记分卡的公司里，并不乏失败的例子。 让我们来看一个典型的实施平衡记分卡失败的案例。S先生是某大型国有企业P公司的人力资源总监，他在国外培训的时候接触到了平衡记分卡，并被这一新型管理工具深深地吸引，认为它能给公司带来全新的局面。 回国后，S先生在公司里力主实施平衡记分卡，他的想法得到公司高层的认可。于是在公司行政力量的推动下，P公司于2001年开始实施平衡记分卡。经过几个月的辛苦工作，人力资源部全体员工深入二级单位和各部门调研、协商、沟通，制定了较为完整的4大考核指标体系——财务、客户、业务流程和学习创新。人力资源部还为此制作了大量表格下发到各单位，并对相关人员进行了培训。 但随后，麻烦便接踵而至。公司虽然建立了基于BSC的考核指标，但由于指标分解制定得不科学，无法建立行之有效的监控体系，而对于如何制定科学有效的考核指标，S先生也是一脸茫然。各部门与员工因此大为不满，抱怨与抵触情绪愈演愈烈。最终，一年都没到，P公司的平衡计分卡业绩管理体系就不了了之，各部门仍旧沿用过去的以财务指标为核心的考核体系开展工作。 P公司为什么失败？认真分析国内外实施平衡记分卡的案例，我们可以总结出以下两点原因： 1.对平衡记分卡的认识不够深入。 S先生凭着在国外对平衡记分卡的一点粗浅认识，回国后就盲目决定实施平衡记分卡，这是典型的拍脑袋决策。其实，国内许多企业都存在类似的问题，一看有新出现的管理方法和管理工具就盲目推崇，认为它们是企业的救命稻草，不加消化就拿来使用，结果往往以失败告终。 认识一个管理工具或管理方法最重要的是要了解它的思想。平衡记分卡反映了这样的两种思想：第一，只有量化的指标才是可以考核的，必须将要考核的指标进行量化；第二，要从财务、客户、内部业务流程和学习创新四个方面来考核和实现组织的愿景战略。 S先生只看到了平衡记分卡对四个方面考核指标的量化，没有注意到其实企业在实施平衡记分卡的时候是从企业的愿景战略出发，来得出四个方面的考核指标的，这就是P 公司实施平衡记分卡失败的根本原因。国外的一些成功实施平衡记分卡的公司，都是先从公司的使命愿景出发，通过分析，确定企业应该采取的战略，然后利用平衡记分卡，找出战略实施的关键成功因素，从四个方面来确定关键的绩效指标，然后再将这些指标逐步分解到每一个部门、每一位员工。 平衡记分卡不是对公司原有考核指标体系的简单继承，它的考核指标都是从企业战略分解下来的，是战略转化为行动的结果。所以，原则上P公司实施的根本就不是平衡记分卡，因为它在实施的时候抛开了战略。 由此可见，平衡记分卡实际上是一种战略管理的工具，决不单单是绩效管理的工具。平衡记分卡是可以进行绩效管理，并在一开始设计的时候就是一种绩效管理的工具，但随着研究和实践的深入，平衡记分卡已经发展成了一个战略性的绩效管理工具。 2.负责实施平衡记分卡的不应该是人力资源总监。 一种新的管理工具和管理方法的使用，在公司内部肯定会遇到很大的阻力。所以，笔者一直都认为，新的管理方法的推行应该是“一把手工程”。将平衡记分卡交给人力资源部门来做，肯定会从部门的职能出发，单纯为了考核而考核，并且在实施的过程中，别的部门会抱怨又给他们增加了新的工作，员工会抱怨人力资源部门可能又要想办法整我们了，很容易产生抵触的情绪，像P公司一样的抱怨和阻碍就会不断出现。 这些抱怨和阻碍同时也暴露了一个问题，只靠行政力量来推行平衡记分卡是行不通的，良好的沟通和系统的培训是必不可少的。 第 1 2 3 页 下页：平衡记分卡平衡了什么 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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