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差异化实现品牌复兴－－鹰牌花旗参品牌整合策略 如何让一个曾经颇具市场影响力的品牌咸鱼翻生？ 如何让这个曾经位居产业金字塔高端的品牌重温光辉岁月的尊荣？ 都说咸鱼翻生难，都说“光复”与“中兴”大不易，品牌管理者又将如何？ 这是将鹰牌花旗参收入旗下的深圳太太药业（现已更名为健康元药业集团）与品牌推广代理商平成广告共同面对的命题。 在中国洋参产业，鹰牌的地位非同一般。 鹰牌花旗参是最早使西洋参在保质、原味、有效的同时方便化的品牌。1979年鹰牌花旗参由健康药业引入中国大陆，成为国内花旗参市场的拓荒者与引导者。 在中国市场，鹰牌一直坚持高档路线，在同等洋参产品中质量最好，价格也最贵，比同类竞品高出1/3左右。这条路线在中国稳稳当当地走了20年，1998年开始下行，鹰牌成了折翼之鹰。 鹰牌的盛极而衰，在于其未能因应时势之变化，适时调整自身策略。太太药业在收购鹰牌之后提到，“鹰牌的败落并不在于鹰牌走高档路线，而是在于健康药业是一个港资企业，它所有的销售都由香港方面操纵。市场在不停变化，如果不能及时作出反应，随时有淘汰的可能，尤其是保健品，本土化的销售更加重要，这也许是健康药业败落的原因”。世易时移，中国保健品市场由蛮荒至草莽并起再到五强鼎足，从竞争稀缺到群雄争霸，喧嚣的“市声”让品牌提高“能见度”的成本越来越高，在市场传播方面并无突出之处的鹰牌其衰落也就成为必然。相较于新兴本土品牌如万基、金日的广告高投入，康富来以产品多元化来强化消费认知、在终端陈列上以集团军形象示人的手法，鹰牌几乎处于不作为的状态。 中国洋参市场缺的并非消费需求，问题就在于，在一个供给如此充分的市场，可供选择的好品牌并不缺乏，凭什么要给出高于竞品1/3的价钱继续选择鹰牌花旗参？ 究其因，鹰牌品牌战略并无路线错误，问题在于其虽有高贵的身价，在品牌沟通上却无矜持的表达，就如王孙公卿未着锦衣玉帛，在“先敬罗衣后敬人”的商业社会无疑是商战之大忌。 市场表现的落差，在于市场应对能力反差，并非内在差距的外化。虽说国内洋参市场有万基 、康富来、金日三虎在前，从洋参市场动态特征入手寻找鹰牌的市场突破口却是有迹可寻。 同质化，是洋参市场最显著的动态特征： 产品同质化：洋参类产品科研含量低，工艺简单易仿，几乎每家都号称起原料来自美国威斯康辛州，因为该州是三大洋参产地中产量最小的，也是北美洋参最优质的原材料来源地。 传播同质化：长期来，各大知名品牌普遍采取功能诉求加明星广告的传播路线，差异化程度低，使得各大洋参品牌在消费者认知当中并无鲜明区别，既未有效地将消费者区隔开来，也未清晰地传达出自身品牌的层次，消费者并不能有效地根据产品目标人群定位进行对位的购买选择。消费者对金日洋参的《吕良伟——见义勇为篇》、万基洋参的《姜文——伙计加把劲篇》、康富来洋参的《瞿颖——不用化妆，一样神采飞扬篇》等广告可能都有印象，但要让他们据广告说出产品的核心诉求和消费群定位就很难了。 营销手段同质化：无论是价格、通路，还是销售手法，都还处于同质化竞争阶段，差异并不大；而且，对于竞争如此激烈的中国保健品而言，营销手段差异化的空间并不大。 市场的动态特征表明，高度同质化湮没了任何具有行业领袖潜质的品牌，也难有一个形象突出的高端品牌浮出水面，能够对消费者的购买决策起到明显的指引和拉升作用。因此，在这样一个不缺消费需求却缺高端品牌的市场，鹰牌有足够的理由继续其高档路线。 鹰牌所要做的，并非降格以求，陷入价格战的泥潭，贴着地面盘桓，而是继续在高处飞翔。成功的前提是，它必须真正发出鹰的啼音，它没有必要学习小鸟的“外语”，继续这同质化的行业格局。 关于作者：
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