这并不是个新话题。划地为牢的区域性销售队伍的确已经无法和全国性K/A合作。

　　华东市场的张亮收到他南京K/A主任的求告，“家乐福”已经下最后通牒：南京的供货价格必须和昆明一样，否则撤柜。比这更麻烦的是，杭州的分销商已经停止了本地“好又多”的供货。问题早有朕兆，“好又多”指责对方送货不及时，要扣压货款。分销商却说“好又多”回款不及时准备断货。就这个问题，他已经和浙江的区域经理李雷谈了好几次，但是对方好象更关心分销商的利益。张亮已经向他的老板是全国K/A经理汇报此事，但由于这牵扯到不同的销售队伍，所以一直没有结果。没想到，今天果真断了货。要知道，“好又多”占到华东K/A生意的20%。如果“好又多”反过来还对断货实行华东乃至全国制裁的话，这事就闹大了。

　　张亮所遇到的问题其实是所有大区性K/A组织的共病。K/A经理向大区经理汇报，负责大区内的所有的K/A。这种划分比起原来的区域经理负责制已经有了进步。K/A人员可以更专业、更有针对性的管理区域内的重要零售客户。但这种组织架构下两个问题一直无法解决。第一、管理全国性K/A处于绝对弱势。当他们遭遇全国性客户,比如家乐福、好又多、大润发的时候往往很被动。这部分的客户绝大部分是全国中心采购，对方会把从别的区域“榨”来的优惠贸易条件统统强加在你头上。这时我们是敢怒不敢言。就算你胆敢采取强硬措施如断货之类，对方根本不惧怕你。最差，它可以进行跨区域调拨补货。搞的不好还会牵连到区域外的全国门店被制裁。第二，分销商向K/A的供货矛盾不断。一方面，分销商从根本上是不愿意和全国性K/A合作。原因很简单，即便量大，没有利润的事情谁又愿做。如果要承担来自K/A的所有的“苛捐杂税”，分销商宁愿选择离它们远点。更别说这些“大象”还经常把“自家地里”好不容易建立起来的价格体系冲的七零八落。另一方面，K/A却认为分销商理应提供优质的服务，比如“2小时到货”，“所有的货品齐全”之类。强扭的瓜不甜，就算在厂商的“强扭”之下，他们也只能是同床异梦，离离合合。

　　James也是K/A经理，但他似乎愉快一些。他只负责全国的大润发。这一两年他的业绩增长是公司的排头兵。除了他自身的努力，当然也要感谢“大润发”迅速的发展，过去两年里它的门店数已经翻番。James也由单兵作战，改成管理公司“大润发”销售小组.。但最近他却发现，虽然大家越来越忙，越来越努力，但很多的工作做的都不如以前细致。更要命的小组内的单位人均销量产出却在不断下降。原来的大润发虽然只有他一个人，但这些店都在上海附近，每周他都要去每个门店拜访2-3次。现在总部的工作的事情由他全部搞定，两个手下一人负责20家门店的执行。看上去人均负责的门店并没有增加，而且分工更明确，问题出在哪里？现在的大润发32个门店分布在9个省份的23个城市，2个人需要一个月的时间才能访问一个循环。这样当然无法确保每家店的执行。有没有方法让覆盖更有效率？听Davis说他负责的乐购也是如此，疲于奔命，但到门店只能是蜻蜓点水。第二件麻烦事情就是储运。由于大润发的门店分布很广，他们是分门店下订单的。公司考虑到运送成本规定300箱才能起运。这样不少门店每个月才能下一次订单。要是部分规格脱销或者推广新产品，很多门店由于无法在第一时间凑够300箱，迟迟无法下单。因为库存和补货问题，很多团购生意无法进行已经是家常便饭了。有人开玩笑的说“还不如去分销商那里借货”。

　　没有最好的，只有最合适的。上面这两种是目前比较常见的两种组织架构，优点和缺点一样明显。第一种“区域性虚拟K/A组织”，它的优点就是覆盖效率高，补货成本低；缺点是无法和全国性K/A对话，供货服务水平不稳定。这种方法比较适合区域性品牌，比如啤酒和地方性洗涤用品。第二种“全国垂直K/A组织”，它的优点是管理规范、专业，客户关系稳定；缺点是覆盖效率低下，供货成本高。这是财大气粗的跨国公司使用的组织结构。

　　对于国内的全国性品牌，该用什么样的组织架构去管理这些“超级大象”呢？我们不可能向跨国公司一样建立那么庞大的销售队伍，也不可能不惜血本建立超强的储运系统。有没有一种方法，让我们既“少吃草，又跑的好”？答案是混合型全国K/A组织。

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