中国力量 _ 文库 _ 中国营销传播网

　　从大前眼中宏观的“大中华”经济到我们具体而微的每个企业，正如我们所见，本土企业正溯流而上，成为世界经济舞台上的一支生力军。

　　如同大前五年前对中国经济的质疑，事实上我们也曾经对大多数国内企业的管理和营销方式普遍怀疑。然而，近年来的事实却是，跨国企业的神话一个个地被打破，草根的国内企业却一个个地正在崛起。

　　在手机行业，今年第2季度，波导的市场占有率以15.01%首次超越摩托罗拉的14.21%而位居中国第一，TCL也以11.64%超越了NOKIA的9.72%。短短几年，不仅行业翘楚的位置发生了巨大变化，整个国产手机业也已占据半壁以上的江山。

　　在饮用水行业，所谓的世界第一品牌“雀巢水”一直被娃哈哈（要注意娃哈哈虽然有达能股份，但事实上的控制权仍在宗庆后手中）和农夫山泉打的毫无还手之力。法国达能集团在接管了乐百氏之后，至今没有太大的作为，它的“脉动”虽然今年业绩尚可，但是明年要面对农夫山泉同类产品的正面冲击，前景也未必看好。

　　碳酸饮料行业一直桀骜不驯的四川百事，向来不买只有它27%股份的百事国际的账。然而正是这位“枭雄”，硬是在不执行PCI“国际化管理”的情况下，把四川变成了少有的“白区”——这里很难得不是红色的可口可乐的天下，有的是把百事可乐简称为“可乐”的忠实消费者。同样在这个行业，娃哈哈的非常可乐已经让两乐领略到了中国力量的威力，在偏远的乡镇，消费者更容易买到的只是非常可乐。

　　在日化领域，坐落在浙江偏远山区丽水的纳爱斯公司，每年的洗衣粉销量是所有在华跨国企业的四倍。

　　巨变同样发生在家电行业，很多年前，你家里的电视机也许是SONY或者是东芝，但是现在，是TCL、长虹或者康佳的可能性更高。你的洗衣机、电冰箱、空调等等的变化也是如此。

　　是什么，造就了“中国力量”？那些在资本、技术、管理手段、营销方式上看起来远远落后于跨国企业的本土企业，靠的是什么战胜在同一个舞台的大鳄的呢？

　　从营销上看，成功的本土企业无一不是采取了灵活、更适合当地实际的营销策略——这也正是大前研一眼中中国商人的“弹性和速度”。即便是日化行业的巨人宝洁，也不得不佩服纳爱斯、拉芳那种土而有效的本土渠道策略。这些策略的核心思想其实就是毛泽东军事思想中的“农村包围城市”——绕开敌人的火力集中点，在敌人的软肋处进行攻击。

　　跨国企业擅长的领域一般都是在中心城市，擅长的做法也是高空广告拉动，用全国统一的营销计划和广告宣传方案亦步亦趋地运作。这种做法最大的弊端是在中国各地运作市场缺乏弹性，对长三角有效的促销宣传手段未必适合西北地区，对于这些，跨国企业也许认识到了，但是真正改进的很少。中央集权制下的营销手段看似有利于管理，但却忘记了管理的本质是产生绩效。在这一点上，本土企业则显示出了强大的灵活性，针对跨国企业广告覆盖能力偏弱的非中心城市和乡镇，他们最大的特点是“人海战术”，在各地市场，或者是零售终端，本土企业投入的兵力远大于跨国企业。这种战术正是基于对中国市场的了解，本土企业正是利用了国内市场低廉的人力资源成本完成了这种大面积的渠道和产品覆盖，但是老外一听“HEADCOUNT”，头皮都会发麻——对他们而言，这后面意味着讨厌的工会、各种各样的保险、数额巨大的解雇金……当他们醒悟过来的时候，天下却早已是国内竞争对手的天下。摩托罗拉、NOKIA与本土手机企业的对阵，正是犯了这样的错误。

　　过高认为品牌的威力是跨国企业营销上常犯的另外一个错误。在他们的眼中，本土企业并不懂得树立和运作品牌。这种观点不是没有道理，但是纵观本土企业的发家史，无一不是先求生存后求发展。资本的积累过程是血腥的，品牌的建设也是如此。品牌也并不是市场营销的全部，在建设品牌的同时，跨国企业忘记了渠道对产品的接受程度，这种接受并不都因为你的品牌，还有对于他们而言更重要的东西——利润以及经营的风险。

　　从管理上看，我们也似乎低估了本土企业的学习与创新的能力。历史的积淀，使得跨国企业有着完善的管理架构和模式，但是这并不同样意味着那一定是好的管理思想。大多数的跨国企业的管理模式是基于自身设计的，他们忘记了组织架构是达到目的的手段，但它本身并不是目的，它的存在是为了满足企业赢利服务的，管理本身应该是外向而不是内向的。

　　本土企业的组织管理模式的最大特点是紧紧围绕着营销和赢利展开，尤其对于民营企业而言，不赢利意味着立刻死亡。在这种生存的巨大压力下，本土企业不会设置那些“为了管理而管理”的部门。然而反观跨国企业，华丽外表下的内在实质其实是官僚，很多部门的设置，并不见得对企业赢利有任何帮助。你可以随意找几家你所熟悉的本土企业和跨国企业做对比，不难发现本土企业最大的人力资源都花在了拿回订单的销售人员身上，而跨国企业却花在了管理部门的冗员上。

　　大多数的跨国企业的管理模式和营销模式一样，也是中央集权制。这固然有执行力强的优点，但是问题是权利和责任是相对的，没有决策权的将军，只能空有一身杀敌本领。这样的制度在一个方面约束了组织成员的行为规范，但是在另一个方面，也使得灵活性管理大打折扣。相对于本土企业的每个营销单位，跨国企业所拥有的决策权一般而言要小很多。本土企业花了更多的精力在研究竞争对手上，而跨国企业却花了更多的精力在研究老板上。欠缺速度概念的执行力并不见得是有效的执行力。

　　诚然，客观地评价，目前就整体而言，中国本土企业优秀的还只是少数，并且就这些优秀企业和在华的世界500强企业比，总体还是有一定的差距。但是，我们更应该看到，跨国企业是带着几十年甚至上百年的发展经验来到中国的，而我们优秀的本土企业，十年以上的历史的就算是长的了——但就是在这短短的时间段内，我们还是有很多优秀的企业已经或者正在积聚成与跨国力量抗衡的中国力量。

　　大象也许依然能够在中国跳舞，但是我们的本土企业却更象是有着惊人速度和弹性的猎豹，他们向大象学习，把跨国企业的最佳做法与中国本土的实际相结合。他们渴望战胜于本土，并且成为立足全球的中国力量。

　　俞雷，任职于L’OREAL CHINA。《最糟糕情况下的营销》一书的作者。中国营销传播网络销售管理论坛版主。电子邮件： raymondyue@12.com

俞雷：俞雷：曾任职于世界500强企业的玛氏中国、欧莱雅中国，现任帅康集团浙江康纳电器有限公司总经理。他有着10多年丰富的市场营销和战略管理工作实践经验,是中国知名的营销专家和财经作家，《销售与市场》杂志专家团成员。俞雷著有《最糟糕情况下的营销》、《逃离外企》、《公司名利场》、《追寻商业中国》等书，并曾为FT中文网、《21世纪经济报道》、《销售与市场》、《浙商》等知名财经媒体撰写专栏文章。

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