让我们一起来回顾一下这个当年冲劲十足的空调三线品牌是怎样迅速上升的。 ------ 作者题记

　　2000年8月，空调市场处于休战期。当所有空调品牌还在为刚过去的销售旺季做工作总结以及为即将到来的新销售年度蓄势待发的时候，在广东省的一个滨海小城，一个空调品牌新生儿正悄悄地酝酿发起一场秋季风暴。

　　这个新生儿，就是今天陷入渠道泥潭而难以自拔的乐华空调。

　　当时的乐华空调，产品于2000年3月份投放市场，经历了一个销售旺季，只能说是在空调市场露了露面，销售成绩不太理想。但是，广阔的市场空间给了乐华空调决策层力争上游的勇气，决心要在接下来的销售年度中把乐华空调打造成行业内的一支主力军。

　　我们就是在这个时候来到这座滨海小城的。

　　一接手乐华空调的市场推广工作，我们就开始去深入地了解和分析当时的乐华以及空调市场的整个状况。

　　没有一定的实力和信心，是不可能有冲击市场的勇气的。虽然当时的乐华是空调市场的一个新品牌，但是他具有成为主流品牌的实力和潜力：气派优美的厂区、宽敞明亮的车间、正在建设的年度产能可以达到120万台的二期工程、独立的配件厂、与原材料供应商良好的合作关系、初步完善的企业管理体系、当地政府的支持，加上一群事业心旺盛渴望成功的人，这些构成了信心和实力的基础，催生了乐华空调想当将军的勇气。

　　但是，当我们分析乐华空调的市场状况的时候，却发现有很大问题。

　　渠道大部分是彩电的销售渠道。乐华电视在市场上经营多年，乐华空调上市之初，很多做彩电的经销商也来代理空调。空调的市场特性、操作手法、消费环境等和彩电市场有着很大区别。如果依靠彩电的渠道来继续销售乐华空调，将制约乐华空调的在空调行业冲锋陷阵的效果。只有占领专业的空调销售渠道，乐华空调才可能得到迅速提升。

　　品牌元素混乱。乐华是国内知名品牌，乐华空调应继承母品牌的优势部分，但是，空调产品和彩电产品在消费习惯、市场环境以及推广策略、发展战略方面存在很大不同，不能一味地去继承，还应该与彩电品牌进行区分，同时进行品牌提升。当时乐华空调的品牌元素太多，风格凌乱，表现档次太低，没有有效地继承乐华品牌的核心优势。

　　这两大问题，互相倚持，任何一个问题不解决都能影响乐华空调成为将军的结局，而要解决渠道问题，首先就要解决品牌问题。

　　2000年是空调市场继续高速增长的一年。格力、海尔、美的稳座前三把交椅，其他如科龙、海信等二线品牌也不甘示弱。空调普及率达到20%，城市空调平均普及率已将近46%。2000年空调市场容量在1500万台左右，而生产能力已达到2100万台，并且不断有其他品牌宣布进入，每个销售年度结束后都还有不少产品在厂家或者经销商的仓库里呆着。空调市场的整体形势不容乐观。

　　经历了产品战、技术战、服务战、健康战、环保战、概念战的空调市场，是竞争最为激烈的行业之一。从1999年海信推出“工薪变频”开始，空调是否要打价格战一直是媒体关注的主题。2000年旺季，空调市场虽然没有出现大范围的价格竞争，但是，很多品牌包括一线品牌都在悄悄地进行价格调整。空调市场就象是暴风雨来临之前的海面，隐藏着汹涌的暗流。

　　乐华空调处在这样一个变化的市场环境当中，情况其实不象当初想象的那么乐观。

　 就在我们对乐华空调的市场策略进行日夜讨论分析的时候，又传来一个令人担忧的信息：素有“价格杀手”之称的格兰仕也要进军空调。

　　这条消息更加使我们坐立不安，要知道每增加一个对手就要减少一分成功的机会，况且是格兰仕这样的大腕。

　　怎么办？

　　只有先发制人，主动出击，勇敢面对和迎接挑战！乐华空调高层定下了这样的策略方向。

　　我们连夜辩论，终于在9月1日定下了乐华空调的市场竞争策略：以挑战者的姿态，追随一线大品牌，同时利用乐华原有优势品牌资源创造与大品牌的差异性，与小品牌和杂牌拉开距离；在渠道以及市场操作上采取主动进攻的态势，抢取三线品牌、小品牌和杂牌的市场份额，同时以灵活性、市场反应的快速性、营销政策的宽松性和一地一策等诸多优势对一线、二线品牌造成威胁，以赢得市场份额为目标。

　　简单讲，就是抓两手：一手抓品牌的差异化，一手抓市场的扩大化。我们把它称之为“双赢策略”。

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