企业作为一个“有机体”，也存在“第三状态”。而且，处于这一状态的企业数量还非常大。正像我们所了解的：破产倒闭的企业是少数，效益好、蒸蒸日上的企业同样是少数。大多数的企业，特别是国有企业是处在经济效益不佳、企业负担沉重、经营活动停滞不前的这样一种局面，并且相当一些企业出现了停产、员工下岗或在职失业、上班发不出工资的现象。这类企业的前景通常有两种可能：一是摆脱困境，赢得市场，从被动挨打中找到生路、并发展壮大；二是陷于困境，继而陷入绝境，效益每况愈下，经营活动越来越难以开展，最终企业为市场所淘汰!

　　那么，所谓“第三状态”的企业有哪些特征呢?笔者总结为：

　　1．企业产品长时间滞销，市场销售不畅，销售成本不断上升，经济效益很低或企业亏损的口子开始拉大。

　　2．企业经营困难，政策频改，明显地感到市场竞争力下降或已丧失竞争力，原有的客户已转移或新产品根本没有形成稳定的顾客群。

　　3．企业管理混乱、人浮于事，人员流动性大，经营操作的规范性差、连续性差，而随意性大，对内的许诺和对外承诺往往落空，企业领导人已转变为十足的机会主义者。

　　4．企业负债率高，包袱沉重，贷款与货款均无法按期偿还，企业流动资金常常被挪用，员工工资常常被拖欠，且帐目混乱、资金计划彻底成为空话，企业负责人非主旨性的工作大大增加。

　　5．企业缺乏品牌优势、缺乏价格优势、缺乏行之有效的市场营销策略、缺乏具有高度“商业”意识的领导者、缺乏具有先进性的产品、缺乏已相对稳固的市场空间……

　　具有这样一些表征及内核的企业即使不能算作病态，也可以看作存在了潜在危机。这一“危机”很可能会被加深，也可能会被从容化解，不同的企业具有比较大的个体差异。但无论未来是哪一种情况，就“目前”而言，企业是处于“第三状态”。如昔日一度风光的“风华冰箱厂”、“伯乐冰箱厂”，声名显赫的“海燕电视机”、“飞碟洗衣机”，甚至如曾经名声大噪的“巨人集团”、“长寿长乐集团”……。西安的“太阳集团”已历经沉浮、步出了谷底，靠“熬呀熬”彻底摆脱了“第三状态”；而“深圳发展银行”却因违规问题掉人了“第三状态”。

　　这一些都是我们所熟悉的知名企业，还有更多是我们所不熟悉的不知名企业。他们之中的多数在惨淡经营，有一些甚至在坐等天上掉“馅饼”!湖北云梦、应诚的一些国有大型盐厂之所以半公开地与私盐贩子进行交易，有一点值得理解的原因：市场竟争的残酷性已经使得某些企业为了生存而不择手段。另外，市场上广泛而持久地存在的三角债，除了宏观的“灰色经营背景”之外，还在于买方市场的巨大压力使得第三状态的企业与三角债相共生，甚至先于“三角债”而存在。

　　据说海里面的河豚很美味，原因是它有毒。因此吃这种东西不仅满足了胃口，而且满足了心跳。是不是因“心跳”而使河豚的味道更美，不敢妄论。但“有毒”和“美昧”相共生却是肯定的。日本国就有不怕死的专门尝试剧毒的河豚肝的人。

　　郑州的陈明杰先生曾在“’96商界打折狂潮”一文中介绍说：“在南国都市广州，形成了七折八折刚刚像样、五折六折普遍现象、三折四折无关痛痒的景象”。——应该说，这是消费者乐意看到的喜人景象，但它显然不是商家所期望的。1994年杭州金龙商厦曾推出“十点利”销售新法，意在取悦消费者，但没坚持多久即宣告终止。原因是在于供应商的抵制，更准确地说是众多同行的默契抵制。理由似乎在于若干的大小商家还享有某种经营优势，哪怕仅是经营观念上的优势。

　　谁都不愿意堕入“第三状态”，一旦如此，产品积压、费用上升、物流不畅；资金被占用、无形贬值在增长、竞争力在下降。所有的方面，都会按负反馈循环，情况会一天比一天恶劣。

　　1997年，大事之年。年初，广东“高路华”深入成都腹地降价，挑战长虹。它的降价几近是“自杀性”的，因为降价“有毒”(企业利润大幅减少)。但降价的诱惑性又是极大的，“美味”的。短短二十多天，“高路华”市场占有率就超过了国产彩电第一品牌“长虹”。

　　紧接着，“爱多VCD”闯进上海滩，同样是大幅度降价(全面下调25％)，挑战新科和万利达。上海历来是商家用武之地，降价对“爱多”和消费者同样具有刺激，同时，降价对“爱多”和同行也同样都有刺伤!这就如同一把双刃剑。

　　价格理论中从来都有“价格刚性”一说，即价格只可升不可降。理由有二：一是“供应法则”的作用，价格的抬升会带动供应商的热情；二是价格与顾客心理有互动关系，某些商品，顾客的心理是“买涨不买落”。

　　我们的市场条件与理论上不完全吻合，原因主要在于供需比例严重失衡。因此，客观要求价格下跌以刺激购买增长。但今年电视机的降价和VCD的降价却另有因由——即争夺市场份额，提升企业竞争力。

　　这里面有着显而易见的对于“第三状态”(尚属潜在的)的经营思考，“降价”如同一块河豚肉，即使不完全是营养补充的需要(很可能补进“毒素”)，企业也难以拒绝这种挑战性的诱惑：即将“第三状态”加给别人。而’96的折价狂潮告诉我们：降价绝不仅仅是河豚肉的诱惑，更是一种回避不了的市场考验。——即考验哪个企业能够更具有“抗毒”性。

　　因而，企业面对随时有可能加之的“第三状态”，“降价”就成为一种有效的谋略。只是，降价的承受能力即使是对于十分健壮的企业也是有限度的。因此，我们必须寻找“河肠肉”以外的营销之路。

　　百事可乐公司曾因措词错误在菲律宾闹出80万人中“有奖销售”头奖的故事，最后被迫退出菲律宾市场。有底气的百事可乐1995年再次重犯愚蠢的错误，它在电视广告中明确表示：喝百事可乐有可能获得“鹞式战斗机”。结果出现了面对消费者要求兑奖的尴尬。

　　设想一下：若兑现338O万美元的一架战斗机，百事可乐应该能够挺过去，但这样的事若不是发生在与可口可乐共执牛耳的百事(PEPSI)身上呢?

　　可以说，“第三状态企业”由于“气喘吁吁、四肢乏力”，危机已逐渐呈表面化。这种“浮出水面”的状态将比“潜在水下”更危险，就如同拳击手完全把正面暴露给对方。因此“第三状态”是一种不妙的处景、是一种衰败的征兆，认识不到这一征兆，企业的“病态”将会很快展现：银行催款、供货方中止供货、原本忠诚的顾客也会扭头而去。

　　怎样摆脱“第三状态”呢?

　　首先，要避免使企业堕入平庸，包括人员的平庸、产品的平庸、业绩的平庸等等。一旦平庸替代了干劲和激情、替代了创意和谋略、替代了市场苦斗和心理承受，那么，企业的状态就要转化了。谚语说“罗马不是一日建成的”，同理，多数企业也不是一夜间大厦崩拆的。所谓“千里之堤，毁于蚁穴”，平庸便是蚁穴。领导者决策的平庸是在压力减轻情况下产生的。如“派克”公司曾经决策生产低挡笔，致使原有的市场份额大量失去。经营者操作的平庸是在轻视敌人或盲目自信中产生的，京城的“红苹果”连锁企业(以招聘下岗女工著称)之所以未熟透便掉落尘埃，四川的“傻儿火锅”之所以崛起神速、凋落迅疾如风，原因也皆在于此。因此，平庸即可以看作停滞，停滞就不符合“生命在于运动”的原理。

　　其次，“第三状态企业”要认清事实，并正视事实。没有金刚不败的企业，也没有静若止水的市场，因此，“偶患感冒”或“多发感冒”都是正常的，治疗越早便好得越快。问题在于正视自己并不容易，特别是在同一个市场中有若干家企业都处于“第三状态”时，“不好不坏”的状况一般并不能使企业意识到危机临头。因此，低水平重复发展的企业不仅没有减少，还由于市场化程度的不整齐使得非规范性操作受到推祟，企业经营的理性化成份大大降低，市场信号自发性的特征被人为改变。于是，企业的状态变得有些不好确认，可我们知道，仅就这类企业的“市场化”程度不高，面对真正竞争的实力就打了折扣——这属于内功不足，显然应算做“第三状态”。而摆脱这一状态的合理途径是靠科学经营去增强企业市场竞争力。

　　再次，采取“拼刺刀”式的价格竞争好不好?去年，长虹掀起价格战；今年，上海大众用桑塔纳2000染指“河豚肉”。——作为行业中的市场领先者和民族工业中的效益大户，已作此举，其它企业该怎么办?再以酒类行业论，广告能够创造“神话”，于是，大小老幼酒厂从1995年起开始在电视上“拼刺刀”，拼掉了众多黔酒，拼红了鲁酒，下一步，是不是豫酒接着跟鲁酒拼呢?

　　国际舞台上，我国企业屡屡遭遇反倾销的制裁，原因也在于我们的营销手段极善于“短兵相接”。

　　走出“第三状态”，无论从实力还是方法上，“短兵相接”对于企业都是不适宜的。因为“第三状态企业”不具备显著的竞争优势，更不具备打败敌手的把握。因此，任何不切实际的“突围”或“再造”，对企业都是无谓的冒险。靠感性认识和直觉去决策则更将铸成大错。走出低谷，翻身道情，这是无数经营者能够让人理解的热望。但“亚健康状态”是一个疑难杂症，不做透彻的分析，仅仅依靠已成模式的“丸散”药提神，“膏丹”药补气，就不可能做到牛气冲天、牛气干云。

　　“第三状态”营销，应把握三个宇：聚、积、机。聚，指聚气，人气统一、团结一致；积，指积累。积小财为大财、积小胜为大胜；机，指机会。等待机会、捕捉机会，有机可乘，要一鼓而胜!