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“第三状态”营销 “第三状态”是一个医学名词,又称作“亚健康状态”,指的是介乎健康与疾病之间的生理状态。简单地说,处于这一状态的人既不像病人那样虚弱,又不像健康人那样精神饱满。表现为:容易感冒、容易疲劳、皮肤干燥、睡眠不好、掌心出汗、腰酸背痛、性欲衰退、神经衰弱…… 企业作为一个“有机体”,也存在“第三状态”。而且,处于这一状态的企业数量还非常大。正像我们所了解的:破产倒闭的企业是少数,效益好、蒸蒸日上的企业同样是少数。大多数的企业,特别是国有企业是处在经济效益不佳、企业负担沉重、经营活动停滞不前的这样一种局面,并且相当一些企业出现了停产、员工下岗或在职失业、上班发不出工资的现象。这类企业的前景通常有两种可能:一是摆脱困境,赢得市场,从被动挨打中找到生路、并发展壮大;二是陷于困境,继而陷入绝境,效益每况愈下,经营活动越来越难以开展,最终企业为市场所淘汰! 那么,所谓“第三状态”的企业有哪些特征呢?笔者总结为: 1.企业产品长时间滞销,市场销售不畅,销售成本不断上升,经济效益很低或企业亏损的口子开始拉大。 2.企业经营困难,政策频改,明显地感到市场竞争力下降或已丧失竞争力,原有的客户已转移或新产品根本没有形成稳定的顾客群。 3.企业管理混乱、人浮于事,人员流动性大,经营操作的规范性差、连续性差,而随意性大,对内的许诺和对外承诺往往落空,企业领导人已转变为十足的机会主义者。 4.企业负债率高,包袱沉重,贷款与货款均无法按期偿还,企业流动资金常常被挪用,员工工资常常被拖欠,且帐目混乱、资金计划彻底成为空话,企业负责人非主旨性的工作大大增加。 5.企业缺乏品牌优势、缺乏价格优势、缺乏行之有效的市场营销策略、缺乏具有高度“商业”意识的领导者、缺乏具有先进性的产品、缺乏已相对稳固的市场空间…… 具有这样一些表征及内核的企业即使不能算作病态,也可以看作存在了潜在危机。这一“危机”很可能会被加深,也可能会被从容化解,不同的企业具有比较大的个体差异。但无论未来是哪一种情况,就“目前”而言,企业是处于“第三状态”。如昔日一度风光的“风华冰箱厂”、“伯乐冰箱厂”,声名显赫的“海燕电视机”、“飞碟洗衣机”,甚至如曾经名声大噪的“巨人集团”、“长寿长乐集团”……。西安的“太阳集团”已历经沉浮、步出了谷底,靠“熬呀熬”彻底摆脱了“第三状态”;而“深圳发展银行”却因违规问题掉人了“第三状态”。 这一些都是我们所熟悉的知名企业,还有更多是我们所不熟悉的不知名企业。他们之中的多数在惨淡经营,有一些甚至在坐等天上掉“馅饼”!湖北云梦、应诚的一些国有大型盐厂之所以半公开地与私盐贩子进行交易,有一点值得理解的原因:市场竟争的残酷性已经使得某些企业为了生存而不择手段。另外,市场上广泛而持久地存在的三角债,除了宏观的“灰色经营背景”之外,还在于买方市场的巨大压力使得第三状态的企业与三角债相共生,甚至先于“三角债”而存在。 据说海里面的河豚很美味,原因是它有毒。因此吃这种东西不仅满足了胃口,而且满足了心跳。是不是因“心跳”而使河豚的味道更美,不敢妄论。但“有毒”和“美昧”相共生却是肯定的。日本国就有不怕死的专门尝试剧毒的河豚肝的人。 郑州的陈明杰先生曾在“’96商界打折狂潮”一文中介绍说:“在南国都市广州,形成了七折八折刚刚像样、五折六折普遍现象、三折四折无关痛痒的景象”。——应该说,这是消费者乐意看到的喜人景象,但它显然不是商家所期望的。1994年杭州金龙商厦曾推出“十点利”销售新法,意在取悦消费者,但没坚持多久即宣告终止。原因是在于供应商的抵制,更准确地说是众多同行的默契抵制。理由似乎在于若干的大小商家还享有某种经营优势,哪怕仅是经营观念上的优势。 谁都不愿意堕入“第三状态”,一旦如此,产品积压、费用上升、物流不畅;资金被占用、无形贬值在增长、竞争力在下降。所有的方面,都会按负反馈循环,情况会一天比一天恶劣。 1997年,大事之年。年初,广东“高路华”深入成都腹地降价,挑战长虹。它的降价几近是“自杀性”的,因为降价“有毒”(企业利润大幅减少)。但降价的诱惑性又是极大的,“美味”的。短短二十多天,“高路华”市场占有率就超过了国产彩电第一品牌“长虹”。 紧接着,“爱多VCD”闯进上海滩,同样是大幅度降价(全面下调25%),挑战新科和万利达。上海历来是商家用武之地,降价对“爱多”和消费者同样具有刺激,同时,降价对“爱多”和同行也同样都有刺伤!这就如同一把双刃剑。 价格理论中从来都有“价格刚性”一说,即价格只可升不可降。理由有二:一是“供应法则”的作用,价格的抬升会带动供应商的热情;二是价格与顾客心理有互动关系,某些商品,顾客的心理是“买涨不买落”。 我们的市场条件与理论上不完全吻合,原因主要在于供需比例严重失衡。因此,客观要求价格下跌以刺激购买增长。但今年电视机的降价和VCD的降价却另有因由——即争夺市场份额,提升企业竞争力。 这里面有着显而易见的对于“第三状态”(尚属潜在的)的经营思考,“降价”如同一块河豚肉,即使不完全是营养补充的需要(很可能补进“毒素”),企业也难以拒绝这种挑战性的诱惑:即将“第三状态”加给别人。而’96的折价狂潮告诉我们:降价绝不仅仅是河豚肉的诱惑,更是一种回避不了的市场考验。——即考验哪个企业能够更具有“抗毒”性。 因而,企业面对随时有可能加之的“第三状态”,“降价”就成为一种有效的谋略。只是,降价的承受能力即使是对于十分健壮的企业也是有限度的。因此,我们必须寻找“河肠肉”以外的营销之路。 百事可乐公司曾因措词错误在菲律宾闹出80万人中“有奖销售”头奖的故事,最后被迫退出菲律宾市场。有底气的百事可乐1995年再次重犯愚蠢的错误,它在电视广告中明确表示:喝百事可乐有可能获得“鹞式战斗机”。结果出现了面对消费者要求兑奖的尴尬。 设想一下:若兑现338O万美元的一架战斗机,百事可乐应该能够挺过去,但这样的事若不是发生在与可口可乐共执牛耳的百事(PEPSI)身上呢? 可以说,“第三状态企业”由于“气喘吁吁、四肢乏力”,危机已逐渐呈表面化。这种“浮出水面”的状态将比“潜在水下”更危险,就如同拳击手完全把正面暴露给对方。因此“第三状态”是一种不妙的处景、是一种衰败的征兆,认识不到这一征兆,企业的“病态”将会很快展现:银行催款、供货方中止供货、原本忠诚的顾客也会扭头而去。 怎样摆脱“第三状态”呢? 首先,要避免使企业堕入平庸,包括人员的平庸、产品的平庸、业绩的平庸等等。一旦平庸替代了干劲和激情、替代了创意和谋略、替代了市场苦斗和心理承受,那么,企业的状态就要转化了。谚语说“罗马不是一日建成的”,同理,多数企业也不是一夜间大厦崩拆的。所谓“千里之堤,毁于蚁穴”,平庸便是蚁穴。领导者决策的平庸是在压力减轻情况下产生的。如“派克”公司曾经决策生产低挡笔,致使原有的市场份额大量失去。经营者操作的平庸是在轻视敌人或盲目自信中产生的,京城的“红苹果”连锁企业(以招聘下岗女工著称)之所以未熟透便掉落尘埃,四川的“傻儿火锅”之所以崛起神速、凋落迅疾如风,原因也皆在于此。因此,平庸即可以看作停滞,停滞就不符合“生命在于运动”的原理。 其次,“第三状态企业”要认清事实,并正视事实。没有金刚不败的企业,也没有静若止水的市场,因此,“偶患感冒”或“多发感冒”都是正常的,治疗越早便好得越快。问题在于正视自己并不容易,特别是在同一个市场中有若干家企业都处于“第三状态”时,“不好不坏”的状况一般并不能使企业意识到危机临头。因此,低水平重复发展的企业不仅没有减少,还由于市场化程度的不整齐使得非规范性操作受到推祟,企业经营的理性化成份大大降低,市场信号自发性的特征被人为改变。于是,企业的状态变得有些不好确认,可我们知道,仅就这类企业的“市场化”程度不高,面对真正竞争的实力就打了折扣——这属于内功不足,显然应算做“第三状态”。而摆脱这一状态的合理途径是靠科学经营去增强企业市场竞争力。 再次,采取“拼刺刀”式的价格竞争好不好?去年,长虹掀起价格战;今年,上海大众用桑塔纳2000染指“河豚肉”。——作为行业中的市场领先者和民族工业中的效益大户,已作此举,其它企业该怎么办?再以酒类行业论,广告能够创造“神话”,于是,大小老幼酒厂从1995年起开始在电视上“拼刺刀”,拼掉了众多黔酒,拼红了鲁酒,下一步,是不是豫酒接着跟鲁酒拼呢? 国际舞台上,我国企业屡屡遭遇反倾销的制裁,原因也在于我们的营销手段极善于“短兵相接”。 走出“第三状态”,无论从实力还是方法上,“短兵相接”对于企业都是不适宜的。因为“第三状态企业”不具备显著的竞争优势,更不具备打败敌手的把握。因此,任何不切实际的“突围”或“再造”,对企业都是无谓的冒险。靠感性认识和直觉去决策则更将铸成大错。走出低谷,翻身道情,这是无数经营者能够让人理解的热望。但“亚健康状态”是一个疑难杂症,不做透彻的分析,仅仅依靠已成模式的“丸散”药提神,“膏丹”药补气,就不可能做到牛气冲天、牛气干云。 “第三状态”营销,应把握三个宇:聚、积、机。聚,指聚气,人气统一、团结一致;积,指积累。积小财为大财、积小胜为大胜;机,指机会。等待机会、捕捉机会,有机可乘,要一鼓而胜!
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