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不要为短期利益出卖自己的未来

星级代理管理体系


中国营销传播网, 2003-01-28, 作者: 江浩, 访问人数: 22574


  1999年4月,我应聘为西门子中国有限公司自动化与驱动集团市场经理,派驻西门子真空泵压缩机有限公司担任市场部经理。该公司是西门子集团在亚太地区真空泵和压缩机的制造、销售和发展中心。在该公司工作期间,我创造性地建立了星级代理评估和管理体系,在一年内使公司的营业额增长达30%,并有效地改善了交货期和回款。

  该公司产品非常广泛,包括各种真空泵压缩机及机组,这些产品广泛应用于化工、石油化工、医药、电站、纸与造纸、煤炭、电子和机械行业。 由于中国幅员辽阔,代理和分销商是公司联系用户、跟踪项目和扩展业务的一个重要力量。

  然而,当时代理体系有待完善。由于代理公司缺乏泵的知识并通常担任数家公司的代理,代理要么不愿意主动联系用户,要么在整个项目中起到很小的作用。有些代理总是要求更多的佣金并且即使从用户手中拿到货款也及时汇给公司。

  面对这严峻的局势,我首先做了两个研究: 其一是现有代理的业绩评估,另一个是中国五大区域的潜在市场分析。现有代理的业绩评估基于近三年的合同承接额、订单增长率、资金回笼、售后服务和市场开发力度。为了进行准确的五大区域潜在市场分析,我将产品销售分为三大类:直接用户、OEM和工程项目,而工程项目又分为电站、化工、石油化工、造纸、医药、电子、食品和煤炭等八大行业。对每一类用户特别是八大工程项目行业,根据销售人员的用户和项目报告以及从工程公司、设计院和国家计委获取的项目信息,由相关的区域销售经理组织进行电话确认或上门拜访以保证信息的准确性,然后列出用户需要的设备清单及计算出预计的市场总量,根据公司在该区域的市场战略和已有的市场份额公平、公正的确定该区域的潜在市场总量。

  根据第一个研究的结果,我取消了那些业绩和信誉差的代理,并支持那些好和有潜力的代理。利用第二个研究结果,我为代理设定指标。代理的评估与销售指标、合同承接、销售额及货款回收、市场开拓及渗透、每周报告和对西门子的忠诚度这些综合指标联系在一起。该方法打破了传统的代理体系中只根据承接合同来评估代理,并且避免了指标在代理中的盲目与不公平分配。考虑到区域和产品分配的不确定性,我首先建议产品总体培训,然后将产品分成不同类别, 每个代理负责特定的工业领域和产品群。根据我们的经验,为保证专业化的服务,我们必须为不同工业领域提供不同的服务方式。在五大区域销售队伍中,每个区域有负责不同的工业领域和产品的小组,负责不同产品群和工业领域的代理必须和公司内部的销售和项目工程师紧密联系以获得其及时的支持。如果一个大的投标项目需要来自不同区域的不同小组的支持,我制定了另外的利益分配方案,其原则是保证赢得订单和所有相关人员共同分享成果。在年底时,每个代理可获得一到五的不同星级,对于四星和五星级代理,公司发给特别的奖金。同时,为解决欠款问题,我采用信贷额度来控制货款回收和交货,最终我们顺利解决了这个问题。开始时,有些销售工程师喜欢与代理竞争抢订单,我改变已有的销售政策,使销售工程师和代理利益共享。当销售工程师接到有关标准产品的电话时,他们将信息转告代理并与代理讨论报价,从而解决了一个用户从不同渠道获得两个价格的问题。星级代理评估及管理体系的具体方法为:

描述 分值备注
承诺的销售指标A(基于区域潜在市场分析)10

A>=300万人民币:10分

200万人民币=万人民币: 8分

100万人民币=万人民币: 6分

A万人民币: 4分

合同承接B30B>=100%承诺的销售指标:30

90%=承诺的销售指标:27

80%=承诺的销售指标:24

70%=承诺的销售指标: 21

60%=承诺的销售指标: 18

销售额及货款回收C35每超过一次信贷额度,扣5分,并增加相应超出部分的无息保证金
市场开拓及渗透D10由区域销售经理和市场部经理根据其市场开发和渗透的力度进行评估
每周报告E10每晚交或缺交一次报告扣1分
对西门子的忠诚度F5

如未代理与公司冲突的产品,并配置了足够的资源:5分

如未代理与公司冲突的产品,但未配置足够的资源:3分

如代理与公司冲突的产品:0分

  备注:

  1.总分>=95:五星, 给予销售额附加折扣率3.5%;

  2. 85=<总分<95: 四星, 给予销售额附加折扣率2.5%; 

  3. 75=<总分<85: 三星, 给予销售额附加折扣率1.5%;

  4. 70=<总分<75: 二星, 给予销售额附加折扣率1%;

  5. 60=<总分<70: 一星, 给予销售额附加折扣率0;

  6. 总分<60: 撤销代理资格。

  7. 对跨区域大项目,根据不同区域相关代理所作贡献,按比例计入其销售额和合  同承接额,由区域经理协商并报请销售总经理和市场部经理批准。

  同时,通过市场研究和与区域销售代表处及代理的良好双向沟通,基于其递交的每周报告我动态地制订和修正销售预测。基于良好的销售计划,采购部门预先采购好所需的部件,财务部门更有效地安排现金流量,生产部门合理制定加工计划,从而减少了泵及备件的库存,节约大量的资金。更显著的是,我们缩短了交货期,可以更迅速地满足用户要求,从而在激烈的市场竞争中增强了竞争力。数月后,我很高兴地看到,来自用户和代理有关交货期的抱怨显著减少。

  执行星级代理管理和评估体系后,代理在市场上越来越活跃,售后的货款回收得到显著改善。很多代理成为西门子的在该区域的独家代理,并且只销售西门子产品。西门子真空泵上海代理何先生透露了其作为代理的心声:在新的代理方案前,我销售不同公司的不同产品,但我没赚到多少钱,现在我集中只卖西门子产品,利润却显著增加!感谢星级代理计划!

  当我回顾我在西门子的职业历程,这段日子的确充满了挑战和激动。成功的秘诀在于:永远不要因为短期利益出卖自己的未来

  江浩,生于1972年,1996年4月毕业于华东理工大学并获得硕士学位,历任德国KSB泵上海公司项目经理、西门子中国有限公司市场经理、英国斯特林流体系统(亚洲)有限公司中国区销售总监, 现为美国塔海尔集团(Tuthill Corp.)上海代表处首席代表、中国韩国区域总监。欢迎与作者探讨您的观点和看法,联系电话:13311838757,电子邮件: JHao@tuthil.com.cn



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