从事“咨询”行业几年，不断听到企业主的怀疑、抱怨、误解；也不断见到许多许多的经营企业失败后的企业主，“改行做咨询”（似乎我什么都干不了，所以做咨询）；也见到一些名气很大的公司，聘用刚刚毕业的大学生或MBA负责项目，用“流程化”的方法“生产”顾问案，到企业出乖弄丑，误诊误治、贻误战机；还见到“学院派”，真的是理论不透（对企业经营没有深切的领悟，就不可能悟透有关原理）、实际不深……。

　　当然，见得更多的是衣冠楚楚、口若悬河的“培训师”，讲“成功学”、讲“激励”、讲“团队”，企业听时热血沸腾，听后春梦无痕，虽不至于大呼上当，但也产生了咨询不过如此的认识。

　　以上种种，使真正的“咨询”蒙冤！

　　听说到一位大老板，抱怨某咨询公司“误诊”。

　　他的水业一直很成功；当年，他想投巨资生产碳酸饮料，请来一家以“战略”见长的咨询公司，帮助他做“相关多元化战略”的决策，研究介入碳酸饮料行业的可行性。该咨询公司搬来诸多模型，对多方收集来的资料进行匹配、评估、抉策，最后说，“不能进入碳酸资料行业”。

　　后来，该大老板的同行，综合实力与他旗鼓相当、基本上各有千秋的娃哈哈，生产了“非常可乐”，在中小城市和乡镇市场做得“非常成功”。

　　这位大老板后悔之余，不仅开始怀疑那家咨询公司“盛名之下，其实难副”，也开始怀疑咨询业共用的那些“分析工具”的可靠性，甚至整个行业。

　　其实，工具没有错，错的只是用工具的人。

　　就拿否定了那家企业进入碳酸饮料市场的主要模型之一的波士顿模型来说吧。

　　波士顿模型以“行业增长率”为纵轴，以“我公司在行业中的地位”为横轴，把“战略的可能性”分成四个象限，分别是：“行业增长率高，我公司在行业中的竞争地位高”、“行业增长率高、我公司在行业中的竞争地位低”、“行业增长率低，我公司在行业中的竞争地位高”、“行业增长率低，我公司在行业中的竞争地位低”。

　　依据当时的历史统计资料，碳酸饮料属于“行业增长率低”的行业；两乐自己的醒目、天与地等非碳酸饮料产品都有超过两乐本身的趋势；康师傅、统一两家的茶饮料，也在大肆切割碳酸饮料的市场；人们保健、健康等意识的增长，不利于碳酸饮料；所以，碳酸饮料至少不会有多大的高速增长。

　　该公司的总体实力，比起可口可乐、百事可乐，当然是差了一大截。

　　所以，该公司如果进入碳酸饮料行业，是进入了“行业增长率低，我公司在行业中的竞争地位低”的象限，按照“书”上的说法，就不该进。

　　按照“书”上的说法，咨询公司的诊断没有错。

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