有远见的流通企业已经开始重构他们的供应链系统。供应链上最优秀的成员将依靠知识与创新能力来获取竞争优势，而不是靠规模和地位。力争成为供应链的领导者的公司必须能够做到：了解消费者和市场，与供应链其他成员分享交流并运用这些信息，在组织内部和供应链内部建立和发展以市场为导向的机制，为供应链建立目标。以下我们从五个方面来看流通企业如何构建一个高效的供应炼系统。

　　建立以市场为导向的经营理念

　　供应链管理最重要的驱动力还是客户的需求，整个供应链不是从生产开始，而是从客户的需求开始。首先要了解消费者的想法，了解消费者想买什么、怎样买、为什么买，然后根据这些信息去开发受欢迎的产品。如戴尔计算机公司完全以客户为中心来合理地管理整个供应链。因此，供应链中，产品并不一定要由制造商来开发，而可以是链上的任何环节。比如李宁公司是品牌经营者，承担了“李宁”品牌产品的设计，但其制造工作只有不到10%是由自己来完成。

　　建立基于供应链的协作商务

　　基于供应链的协同商务是企业供应链管理的核心。供应链中的四个关键环节：原材料供应商、生产厂家、分销商和零售商联结起来，供应链成员与上下游企业共同承担流通环节的风险、充分顾及合作伙伴的合理利润，对新产品的开发和生产计划以及分销进行严格的引导，互相参与对方的决策，各方共同努力，集中各环节的资源取得整体最优的回报。

　　为保障供应商的利益，沃尔玛规定采购员不得收受供应商的任何贿赂，甚至通过“反损部”来监督。一旦成为沃尔玛的供应商，企业可以通过沃尔玛的系统充分地共享其各自产品在沃尔玛任何一个商场的实时销售情况。通过这种分享，供应商们更精确地安排计划，提高了效率，降低了成本，于是也就可以给沃尔玛提供更加优惠的价格。与供应商绑在一起的战略给沃尔玛带来的巨大竞争优势。

　　随着采购额占销售收入比例的不断增长，采购逐渐成为决定流通企业成败的关键因素之一。供应商的评估和选择作为供应链正常运行的基础和前提，正成为最热门的话题。削减供应商的数量，提高剩余供应商的效率，确定战略供应商并结成紧密的合作关系，通过这一变革节省下来的费用将由整个供应链分享。

　　近年来，在管理上出现了一种新的库存管理方法“供应商管理库存” ，就是供方在一个达成共识的目标框架下代替需方管理库存，库存的管理职能转由供应商负责。供应商以掌握零售商销售资料和库存量作为市场需求预测和库存补货的方法，供应商因此可以更有效地计划、更快速地反应市场变化和消费者的需求。“供应商管理库存”用来作为降低库存量、改善库存周转，进而保持库存水平的最优化的有效手段，供需双方都可以改善需求预测、补货计划、促销管理和装运计划等等。

　　协同商务模式先从战略供应商着手，只要提高主要供应商的效率，就可产生所期望的收益。资源允许的情况下，可延伸到较小的供应商。接下来要纳入协同商务的是从供应商到制造商，再到分销商和零售终端。

　　联想从1994年起开始建立完全的代理体制。为了建立一个稳定高效的营销网络，联想对代理实行承诺制，确保为代理提供质量可靠、技术领先、品种齐全的产品以及合理的价格体系和市场监督机制。为了让代理更放心地经销联想产品，联想公司还建立起双轨制的销售渠道和服务渠道，以提供良好的售后服务保障。在保障代理利益方面，联想通过加强自己的内部管理和运筹能力来降低成本，以提供一个极具竞争的价格，确保各位伙伴的利益不因竞争而降低。

　　驱动协同商务系统的关键信息来源于零售终端POS系统采集的销售数据，然后结合历史数据、季节性变化、发展趋势、促销活动、以及其他可以应该纳入该系统考虑的因素，将这些数据同所有供应系统的预测结合起来，激发计划定单，指导生产和采购。

　　很显然，协同商务模式要求供应链各环节分享关键信息，整个供应链在跨企业的信息平台上运作。如果共享这些信息，供应链成员可以同时对市场变化作出反应，而不需要自下而上逐级反馈，为竞争赢得了宝贵的时间，也减少了库存积压的风险，同时满足最终用户的需求。

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