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从联想分拆看中国企业管理官僚成本的无奈


经济观察报, 2002-07-03, 作者: 许德音王野青, 访问人数: 3321


  在西方,多元化经营在六七十年代曾经风行一时,但是自八十年代以来,这一浪潮发生逆转,越来越多的企业选择了回归主业的道路。与此同时,我们在一些新兴市场中却看到了相反的趋势,尤其值得关注的是,联想、海尔和TCL等中国知名企业先后走上了多元化之路。从这一区别中似乎可以看出中国企业成长中的一些特殊问题。

令人疑惑的联想分拆

  从战略管理的角度来说,多元化经营的根本原因在于获取协同效应(Synergy),即1+1>2的效应。相关多元化(包括纵向一体化)所产生的协同效应主要来自于核心能力的输送与资源的共享。非相关多元化则由于缺乏协同效应,不能增加公司的价值(即1+1≤2)。

  从这一理论出发,联想的分拆是令人疑惑的。与其他很多IT企业不同,联想走的是“贸工技”之路,它从给国外品牌电脑做代理开始,积累资金和经验,然后进入生产领域,推出自己的品牌电脑,最后向核心技术发展,逐步逼近世界先进水平。“贸工技”并非仅以“贸”完成资金积累,重要的是联想从“贸”学到了营销和管理的知识。分拆以前,联想的自有品牌和分销代理构成了其两大核心业务。从历史发展来看,这两大业务在知识、信息、人力等方面的资源都具有高度的共享性,看似一个近乎完善的组合,很好地发挥了协同效应。

  然而,在2000年,联想实施了有史以来最大规模的战略调整,即以上述两部分核心业务为基础进行拆分,分别成立新的“联想集团”和“神州数码”。2001年6月1日,神州数码股票在香港上市。根据香港联交所的有关规定,联想的分拆上市意味着从法律上限制了两家公司在信息、资金、人力等方面的共享,从而使得这两家公司无法继续发挥协同效应。联想为什么这么做?联想的这一战略举措是否有其深层次的理论依据?对于中国的企业来说,这样做又是否具有普遍意义?


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