“顾客就是上帝”是我国开放以来各家企业都极力宣扬的口号，极力抛弃传统的“店大欺客，客大欺店”作风。然而，尽管这是每家企业竞相标榜的，可又有几个顾客切身地感受到了呢？甚至全为嫡出的子女，父母尚且会厚薄有分，反过来要对全体顾客敬如上帝即便有这心力亦不足。顾客天生就是不平等的，因此必然就有三六九等之分。随着一对一战略的不断完善，佩珀斯先生和罗杰斯博士根据顾客对于企业的价值，将顾客划分为三类：最有价值顾客（MVC, Most Valuable Customer）,最具增长性顾客（MGC, Most Growable Customer）,负值顾客（BZ, Below Zero Customer）。一家企业必须坚守住其MVC，尽量尽快地将其MGC转化为MVC，同时最为重要的就是尽快地抛弃掉BZ，因为BZ给企业带来不了任何价值，只会耗用企业资源。

　　去年，有一个媒体竞相报道的事件：位于北京的罗杰斯餐厅因一位顾客不合店规，因而拒绝向其提供服务（注意：这里并非我们经常在影视中所看到的带有种族歧视色彩的店规），这位顾客愤然将餐厅告上了法庭，结果可能出乎大多数人的意料之外，店家居然赢了这场官司。北京的判决法院明确地认定，店家有权选择服务的对象。其中的道理非常简单：罗杰斯不仅仅是一家“随意吃饭”的地方，如果它不这样，那么由于其独特服务而吸引至此的MVC和MGC们也就不会忠诚有加了。

　　工业革命的一个重要产物就是标准化的批量生产，其中最为引人注目的就是福特首创的生产流水线作业了。然而即便就在二十世纪上半叶，通用汽车公司就执行了一套与福特不同的战略，即迎合顾客不同口味的多样化产品，随之奋起直追，后来居上（有关详情读者可以参看我引进的另一部商业经典《我在通用汽车的岁月》，即将于今年三月出版，作者就是奠定了现代企业运营框架、被尊推为20世纪最伟大的经理人——艾尔弗雷德·斯隆，也是一部国内各界久闻其名却一直未能见其真面的大作）。到了二十世纪末，个性化产品更是成了赢得顾客忠诚度的利器。

　　九十年代伊始，佩珀斯先生刚刚提出一对一思想时，虽然即刻受到了商界热烈地推崇，但实现起来还颇为困难。随着互联网的加速，一对一战略由此获得了一个绝佳的实现平台。如果你有过在亚马逊书店(Amazon)购物的体验，那么肯定会对其非同寻常的服务留下深刻印象。首先，在第二次光临时你已经不再是一个如同与之没有过任何关系的陌生顾客了，它会热情地向你问候；其次，它根据对你的了解会积极向你推荐你可能会感兴趣的商品，甚至店面——网站主页——也会布置成你喜欢的样子。如果这时巴诺书店(Barnes & Noble)可以提供同样的服务，你愿意甘冒不厌其烦、无法确保细致入微的风险舍亚马逊而去吗？或者，巴诺为了吸引你过去还可以再在价格上给你优惠（当然不会太多啦），你作为顾客愿意为了一点点折扣就自寻烦恼吗？对于一个理智而又忙碌的顾客，显然他肯定不会这样做，因为这样得不偿失：他得教习巴诺书店有关自己的偏好，而这种学习型关系并非一日之功，所以这位顾客同时也要甘冒风险——巴诺不一定就能学得好、学得快、学得深，而且有的东西恐怕连顾客自己也记不起来了，只有在亚马逊那里才事无巨细地保留着齐全的资料。另一方面，价格战根本无从打起，巴诺书店即便派遣店员前去了解亚马逊的价格也无济于事，它根本无法确切地弄清亚马逊对于其MVC和MGC到底给予了其他什么优惠——这些并非标在价签上让所有顾客普遍享受的，巴诺惟一肯定能从亚马逊争取到的顾客就是BZ——他们整天就在打探哪里又有打折优惠，而能将这些顾客抛弃掉，尤其是扔给对手，正是亚马逊求之不得的事情。

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