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价值发现型｜山姆、Costco的闷杀：它不是超市，是一台帮会员选品+砍价的机器【2】 7 上页：第 1 页 三、想接住机会，先掂量这4种能力 以上三个机会，无论你瞄准哪一个，下面这四种能力都不是加分项，而是必须具备的“门票”。 少一项，都很难在这个赛道上站稳脚跟。 能力1：极致的成本控制能力——你得有“底裤价” 这里的要求，不是“比别人便宜一点”，而是能比市场主流价低15%-20%，同时自己还能留出微利。 这也是山姆对合作伙伴的核心期待之一，通过供应商的成本控制，共同为会员提供极具价值感的价格。 背后的内涵，就是砍掉所有不必要的成本——砍掉品牌溢价、砍掉过度包装、砍掉所有中间流通环节。 你必须拥有直连源头、规模化生产、精益管理带来的成本绝对优势，才能在极致低价下实现盈利。 可以用一个简单的自检清单来衡量：如果现在给你的同行报价打87折，你的净利润率还能守住5%吗？ 能力2：柔性且强悍的供应链交付能力——你得能“瞬间拉爆产能” 山姆和Costco的订单量极大，对交付能力的要求也极为严苛。 你既要能吞下起订量巨大的订单，也要能接住促销季突然爆发的追单，并且要实现全国48小时内到仓。 山姆明确要求合作伙伴具备充足产能、高效履约能力，能严格按照标准满单准时交货，这是合作的基础条件之一。 这背后考验的，是你的产线能否快速切换，你的原料安全库存是否充足。 这是重资产、重运营的硬核比拼，轻资产公司根本玩不转。 自检一下：你能在接到追加订单的72小时内，把日产量临时拉到平时的两倍吗？ 能力3：基于场景的产品创新能力——你得有“专属感” 买手要的不是市面上的“通货”，而是你为他的会员深度定制的东西，这与山姆寻找差异化商品的需求高度契合。 这种创新能力，核心是基于会员的消费场景进行研发。 比如你的饼干除了好吃，能不能做到减糖60%口感不塌？你的生鲜品，能不能切出完全贴合小家庭一顿消耗的克重？ 这种基于场景的研发能力，才是你真正的“入场券”，也是区别于其他供应商的核心竞争力。 自检清单：你为山姆开发的这款产品，能让人在三秒内看出它和你天猫旗舰店卖的那款完全不同吗？ 能力4：死磕体验的自带动能能力——陈列即战场，产品即导购 别指望山姆给你安排导购、给你黄金堆头，他们的运营逻辑里，不提供这类额外资源。 山姆更希望合作伙伴能理解其会员制运营模式，从商品陈列、线上卖点展示等方面，实现最佳的商品展示和陈列效率。 这就要求你的产品自带“引流属性”：包装能不能在3米外一眼抓住人？包装上的图文，能不能在3秒内说清你的独特价值？ 如果不能，你的品牌就必须配专业的促销员，在现场用煎牛排的香气、切开水果的新鲜汁水来拉动尝试率，靠体验打动会员。 自检一下：如果山姆只给你1台试吃车，不给任何其他资源，你有信心把日销翻三倍吗？ 四、前车之鉴：别用“通货思维”来敲门 说个真实案例，希望能给你提个醒。 某中型烘焙品牌，主打高端曲奇，口味不错，全国不少精品超市都有货。 他们费了很大劲对接上山姆，结果上架半年就被迫清退，损失惨重。 问题出在哪儿？其实很简单。 他们拿进山姆的，是市面上同款的铁罐装曲奇，包装没定制，规格没创新，价格还因为品牌溢价高出一截。 进了山姆，左边是进口大牌，右边是山姆自家的Member‘s Mark，会员一比较，自然会选择性价比更高的。 这款曲奇一个月卖不到预期的三分之一，复购率惨淡。 最要命的是，前期他们按山姆的量备了几百万的货，被清退后，库存只能自己吞下，直接亏损超200万。 教训就一句话：别用“差不多的产品”去碰“最精明的一群消费者”。他们要的不是你引以为傲的爆款，而是你为他们专属定制的解决方案。 营销From EMKT.com.cn顾问核心忠告： 对接仓储会员店，是典型的“二八游戏”。20%做足准备的供应商，赚走80%的利润。 它要求你完成一次灵魂层面的转型——从“我有货，找渠道帮我卖”，变成“我有能力，为这个渠道创造出它需要的货”。 这是一套完全不同的能力和思维模型。反观此前盒马模仿山姆做会员店失败，核心就是没能理解这一逻辑，既缺乏山姆成熟的供应链体系，也未能打造出差异化商品，最终陷入同质化困境而黯然退场。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： wang0tong@12.com 第 1 2 页 关于作者：
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