一连串的错棋一度将90年代中期的凯马特推到了破产的边缘。在股东的施压下，凯马特及时地调整了大收购的战略，同时踢掉在ＣＥＯ宝座上坐了多年的约瑟夫·安东尼尼（Ｊｏｓｅｐｈ Ａｎｔｏｎｉｎｉ）。

　　但是这些举措仅仅能让凯马特再苟延残喘几日，丝毫不能将其从残酷的竞争中拯救出来。30年前的沃尔玛，不过是活在凯马特这个有着70余年历史的老字号的阴影下的小把戏；10年前，凯马特多少还算是与沃尔玛势均力敌，差不多能打个平手；然而30年后的今天，沃尔玛的规模已是凯马特的6倍，是尚未出炉的《财富》2001年排名的头号种子选手。名不见经传的目标公司（Ｔａｒｇｅｔ）也凭借其时髦漂亮的店面而时刻准备着夺走美国第二大零售商的位置：在《财富》2000年的世界500强排名中，目标公司因为年收入仅比凯马特少1．25亿美元而屈居第101位，但其净利润是12．64亿美元，而凯马特却亏损了2．44亿美元。事实上，许多忠实顾客已经抛弃了凯马特，如果想买更便宜的东西，他们会去沃尔玛，如果更看重货品的时髦款式，目标超市则是他们的最佳选择。

　　然而，仅仅把原因总结到货品质量和价格上也是远远不够的，造成了沃尔玛和凯马特之间的天壤之别的最为关键的因素，是店址的选择。沃尔玛从一开始就把店铺建在人口在4500人以上的美国小城镇的市郊，凭借其货物的多样性和低价格可以吸引到方圆40英里的居民前来购物，同时沃尔玛也在追求创新，预测顾客的消费需求。而凯马特却与此相反，它的店铺总是选在大城市的市中心，这里地价高、人工高，从而造成了商品价格无法跟沃尔玛比低；此外，店址位于市中心，也就意味着停车位难找，惯于驾车购物的美国消费者自然感到极不便利。

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