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中国营销传播网 > 经营战略 > 产业观察 > 曾经风靡全国的红桃K重出江湖 老品牌如何从过往的历史开辟未来之路?

曾经风靡全国的红桃K重出江湖 老品牌如何从过往的历史开辟未来之路?


中国营销传播网, 2024-11-07, 作者: 薛家海, 访问人数: 1031


  作为一名医药行业的老兵,观察到曾经风光无限的红桃K开启了品牌复兴之路。心中不禁涌起许多感慨。红桃K生血剂,这个当年被国家科委推选为火炬计划项目,政府拨款推广的产品,其由盛而衰,让人唏嘘不已;今东山再起,又让人感佩无限。

  红桃k生血剂1993年上市,当年销售额就突破1700万元;从1993年到2003年,红桃K创造了十年辉煌。对我们这些曾经从事医药营销From EMKT.com.cn行业的人,当年的红桃K,也是我们一段宝贵的青春记忆。

  提到红桃K就不得不提谢圣明,红桃k集团的引路人。谢圣明是我的老乡,湖北松滋人。1997年考入华中师范大学中文系,毕业后任教。1992年创立红桃k集团。从50万元创业,到6年时间内发展壮大,销售规模突破10亿。谢圣明提出了“思路就是生产力”的名言,和喊出了“富民先富脑”的口号,其在湖北省委大院办公室奋战三昼夜,创作出了红桃k的第一张宣传海报,红色逗号火遍全国。其初期创作的宣传单海报奠定了红桃K的广告宣传方向,同时也彰显了这位名牌大学教授的文字功底。

  红桃K生血剂,产品定位为不分男女老幼,老少皆宜。这种广泛的定位在上市初期吸引了大量消费者。其采取的是“农村包围城市”的营销策略,也就是通过在农村地区进行广泛的小报派发和扫荡式的地推宣传,迅速抢占广大农村市场。铺天盖地的宣传单、电视专题、车贴、墙标和“红桃k补血快”的横幅,贴满、挂满农村的房前屋后,电线杆、甚至是露天厕所和牲口棚。

  上市初期,红桃K生血剂的市场定位非常清晰,主要针对的是贫血者,特别是农村市场。产品的卖点就是“补血快”!这一营销策略迅速吸引了大量富裕起来、手有余钱的农民,为自己的孩子买、为自己的父母买、补血快身体棒。不到两年时间,红桃K的销售额就突破亿元,到1997年更是突破了10亿大关,1998年达到了15亿的高峰。按现在的购买力折算,相当于年销百亿,成绩是非常亮眼。

  随着红桃K的成功,大量保健品跑步进场。市场竞争加剧。如康富来开始推出具有持久补血功效的产品——“血尔口服液”。血尔口服液的策略是不正面与红桃K硬钢,采取的是迂回包抄的策略。先站稳城市市场,再围堵红桃K最稳固的农村市场。并有针对性的喊出“补血功效持久”的口号,逐步蚕食红桃K的地盘,建立起与红桃K相抗衡的品牌形象。

  对于竞争品牌进场,红桃K采取了构筑行业壁垒的策略。如冠名武汉足球队。我觉得谢圣明最大的败笔就是冠名足球队了,几十年过去了,中国足球队一直没雄起过,谁冠谁倒霉。谢总是为了提升红桃K的品牌知名度、构筑品牌壁垒。但他却选择了足球队,足球队,这很搞笑。

  同时,红桃K集团还开始了多产业、多品牌的经营、让三名股东各管一块,但最挣钱的还是红桃K,其他产业都是耗钱大户,这也为后来红桃K的垮掉奠定了基层,因为堡垒最后都是从内部攻破的;

  有人总结,红桃K的衰落是因为机构臃肿。但机构臃肿不是突然肿起来的,机构的臃肿是由红桃K的营销模式决定的,也就是市场和宣传策略决定的,红桃K的靶向市场是广大农村,其宣传方式是宣传单的入户投递。这种策略必须依靠人海战术。

  红桃K在全国范围内拥有3万多名营销人员,其营销体系分为六个层级:总部、大区、省公司、市公司、县公司和乡镇工作站。为了强化管理,红桃K集团采取了“两线”同步策略,即“制度执行线”和“监察督办线”。

  两条线一明一暗,明线人多,暗线人也不少。关键是总部领导、大区总、省总、分公司总、县总甚至工作站的站长,看到红红火火的红桃K,身边的亲朋好友哪个不兴奋,哪个不眼红?因此,这些人都想着法子往公司安排自己的人,这样的机构能不臃肿吗?在每年销量翻倍增长的时期,涨起来的潮水掩盖了一切问题。

  现代制度管理中,我们可以这样理解制度二字:“制”可以理解为可为和不可为;度为限度。所谓制度就是管理员工行为的尺度。一旦人力管理失去的尺度,机构自然就会臃肿起来。但如果将红桃k的衰败,归责于机构肿胀则有失偏颇。因为,红桃K的营销模式就是这种人海战术。那么海哥认为,红桃K衰败的根本原因不在于管理,也不在于机构臃肿,而是其营销模式没有与时俱进,抱着以前所谓的“成功法宝”不放。

  红桃K的推广策略主要集中于农村市场大规模散发宣传单,这个点上。这种策略在初期确实取得了一定的效果,但随着时间的推移,效果逐渐减弱。开始发传单是一个新鲜,发单页的厂家越来越多,产品越来越滥,这家发了那家再发,这就变成了骚扰。

  而且夸大不实的宣传单,也会让人对产品逐渐失去信任。对于红桃K几万人的营销团队,如此庞大体系要想在当年做到精细化管理,谈何容易?总部鞭长莫及,下面各市、县的子公司越来越指挥不动,种种夸大功效、无中生有、诋毁对手的事情也频频发生。

  在一片混乱之时,大量印刷的宣传单被卖到废品站;投递费,人工费被贪污和侵占,这无疑加剧了财务压力,无效的宣传单对销售的作用开始减弱。红桃K的启动了由盛而衰的命运转盘。

  入户投递小报,发宣传单,这种由三株公司首创的广告方式,的确在初期取得了较好的效果。但后来由于红桃K过度依赖这种策略,也未能及时调整。我想如果当年,谢圣明若能及时消减层级,解散小报队,将小报投递的宣传方式改为公信力更高的电视和报纸广告,红桃K是不是会有另一种结局?

  红桃K被人诟病的还有其非常土气的名称和标识。竞争对手嘲笑红桃K不遗余力地通过一些土的掉渣的宣传画和民墙广告往农村市场渗透。这种策略虽然在企业起步阶段赢得了知名度,但随着市场的变化,老百姓对这种形式厌恶之极。对品牌甚至起到了一定的伤害作用。这种伤害比冠名足球队带来的伤害有有过之无不及。企业摆脱发展期,对品牌的形象升级也应该列入重要的战略考量。

  销售下滑,资金链断裂。2003年红桃k集团面临严重后的财务压力。满目扩张和多元化发展让公司债台高筑。随之而来的是股东分家,三名股东各自带走相关业务。为了捍卫市场地位渡过难关,谢圣明对销售结构大幅调整,江全国230个销售子公司减少到22个,将经销商数量从数千家压缩到220家。大厦将倾,一人难以为继,此时暴露出来的问题如潮水褪去的海滩,不忍直视。眼见起高楼、眼见宴宾客、眼见楼塌了……

  资料显示成立于1994年的红桃开集团股份有限公司注册资金16000万,企业现在任然存在并正常营业中。2011年后红桃K借助电商开始发力,并于2021年提出了《红桃k复兴实施方案》,开始在母婴渠道进行营销创新。2023年红桃k组建近千人营销团队,基本实现全国三终端的全国覆盖,发展终端客户1.5万家,学术推广会议超千场,市场需求得到持续攀升。

  红桃K这颗曾经在保健品行业璀璨耀眼的巨星,现在虽然变得暗淡了,但仍然在顽强的活着。从它们由盛而衰的过程中,我们从中有吸取了那些教训呢?市场是变化的,曾经有用的东西也会变得无用,企业跟人一样需要不断学习和提升。当然,这些经验教训,对现代企业仍然具有警示意义。让我们预祝红桃K东山再起,再现辉煌!

  武汉海哥说管理咨询有限公司总经理,专注OTC领域管理咨询、营销策划,电子邮件>>: 189****8524@18.cn



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