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如何管理公司的惰性


中国营销传播网, 2024-06-22, 作者: 梁胜威, 访问人数: 4636


  惰性是人的天性,惰性是一种天然的,与生俱来的。可以这样说,我们人人都有惰性,而且喜欢懒惰。人本身就是恶劳好逸的,你千万不要跟我说,你特别喜欢劳动,特别喜欢在艰苦的环境下劳动。在日常生活和工作中,我们总是恶劳而不想上班,除非迫不得已,为了生活你不得不工作。我曾问过很多上班一族的人,问他们最喜欢得到什么,他们的回答几乎是一致的:财务自由,不用上班。所以说,懒惰是天性,这基本无须争辩。

  我们不但喜欢懒惰,而且还想方设法给自己的懒惰找一个合适的理由来解释,给自己的懒惰找一个顺理成章的借口。譬如,我们迟到了10分钟,我们可以找理由说路上塞车,路上下雨;小孩突然生病了,老人临时肚子疼;车位不好找,帮同事买个早餐……理由可以找到千百个。

  但要想真正做好的理由只有一个,那就是克服自己的惰性。

  克服惰性是每个成年人必备功课。克服自己的惰性靠自我管理,靠自律、靠责任、靠使命。我们本来就不想上班,但是,不上班就没有薪酬,没有薪酬就无法养活自己和家人,就无法交房贷、交小孩的学杂费、交社保费、交物业管理费。所以,生活逼迫我们每个成年人、有责任的人要有担当,要为自己的生活过得好一点、体面一点而自律,为了家庭的责任而自我管理自己。说实话,谁愿意每天6点起床,6点半送小孩去念书,7点半去上班,甚至下班后还要出去跑滴滴?我在网上看到一张图,一个孕妇挺着大肚子骑着摩托车,在炎热的六月天里去跑美团送快餐,这不是因为生活所逼迫,难道还有其它理由?

  驱动自己勤奋的依靠生活目标和工作目标,而不是依靠闹钟;管理自己的惰性唯有依靠自律。

  个人有惰性,公司也有惰性。公司的惰性来源于人的惰性。公司的惰性主要表现在:对公司外部或内部出现的问题不能及时处理,对下级反映的问题不能及时回复,对市场或客户出现的情况反应滞后,拖延或推诿,导致管理问题不断出现。拖延和推诿,都是在找理由,这是公司懒惰的原因所在,其实质是管理不善。

  因此,如何管理公司惰性是公司管理的一大问题。笔者在实践中总结,认为可从以下几方面进行管理公司惰性。 

  一、目标管理。

  任何公司都应该要有目标,目标是一个公司走向成熟的标志之一。公司没有目标,就像一艘在大海航行没有方向的轮船一样,漫无边际,不知何去何从。公司只有立下目标,立下誓愿,公司上下、公司内外才有明确的奋斗方向,有方向才有指引。

  目标管理是以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”,俗称责任制。是指在企业个体员工的积极参与下,自上而下和自下而上地确定工作目标,并在工作中实行“自我管理”,自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

  目标管理的具体做法分三个阶段:

  第一阶段为目标的设置管理。总体目标要层层分解到达个人;个人的目标是企业总目标对每个企业人的要求,同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。目标只有分解到个人,才能高效地完成总体目标。个人目标又须要进行细分,变成一个个小目标,小目标变成每天的日常工作安排。

  目标管理的基本内容是动员全体员工参加制定目标并保证目标实现,即由组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标,并把其具体化展开至组织各个部门,各个层次、各个成员。组织内每个单位、部门、层级和成员的责任和成果要相互密切联系。

  第二阶段为实现目标过程的管理。在目标执行过程中要根据目标决定上下级责任范围,上级管理权限范围,下级实现自我管理。目标管理过程要善于分析达成目标的路径、方法、措施或手段。

  第三阶段为测定与评价所取得的成果管理。在成果评定过程中,严格以这些目标作为评价和奖罚标准,实行自我评定和上级评定相结合。在成果管理中,要及时让员工知晓自己的目标是否实现,上级还要不断与下级分析目标实现过程中的问题,并及时进行调整。

  综上所述,目标管理在组织内部建立了一个相互联系的目标体系,而这种体系把员工有机的组织起来,使集体力量得以发挥,同时目标管理的实行意味着组织管理民主化、员工管理自我控制化、成果管理目标化。于是目标管理事实上是一种总体的、民主的、自觉的和成果的管理。这也正是目标管理的魅力所在。以此最终组织形成一个全方位的、全过程的、多层次的目标管理体系,提高上级领导能力,激发下级积极性,保证目标实现。也正因为有了这样一个目标体系,公司的惰性就会在管理过程中得以避免或克服。

  二、及时跟进

  许多管理者习惯通过制定制度、实施制度、规范制度来进行标准化管理。这里的制度包括:企业的各种规章制度;各类行为规范;各种公司的流程文件规定等等。使用制度来进行管理,可以提高管理的规范性和公司管理的层次;也便于提高管理标准。但是,光有制度还是不行的,因为制度在我们的员工那里很容易变形。你要求员工擦门窗十遍,她开始几天可能会按照要求擦十遍,但慢慢她发现擦八遍已经很干净,过不了几天她就会只擦八遍;后来,她觉得擦八遍跟擦五遍没有多大区别,于是,她只擦五遍就够了,久而久之,你制定的制度“擦十遍”就变得可有可无。面对如此问题,怎么办?

  有人提出“管理是盯出来的”。我觉得这个说法不无道理,对于管理“中国From EMKT.com.cn式员工”来说,确实有一定依据。原因何在?主要是我们的员工缺少“职业化”训练,没有在“职业道路”上薰陶过。这与我国工业化进程时间短不无关系,这是原因之一;其次是文化基因,我们的文化大多属于“难得糊涂”文化。什么“大概”“也许”“可能”“基本”“比较”“差不多”这都是我们的文化基因,我们做工作从来就是不讲求严谨,不讲规则,讲的是“大约”,没有精准的数据化,只有“各路神仙各路法”。要知道,文化是一个民族的根。德国制造水平为什么能够做到登峰造极?厉害之处不在于他们能制造出结实耐用的工业品之形,而在于他们已经形成了严谨思想和理性文化,他们的专注与严谨是不可比拟的,也是难以模仿和学习的。所以,我们唯有用土办法及时跟进来让我们的员工养成良好的工作作风和习惯。

  管理一定要及时跟进,不要听任制度,否则你的管理是不到位的。我以前的一位老板案例告诉我,他每次布置工作后,10分钟后他就会打电话给你,问你落实了没有?初始,他会不断地这样打电话跟进,或叫他的秘书跟进,以至你养成了习惯后,他才不会这样继续追问跟进。他跟我说,这是他几十年总结出来的最高效也是培养下属管理者做事快速的行动秘诀。我曾把这种管理方法介绍给很多老板,他们都认为实用可行,是不错的实用方法。

  三、不断检查

  没有监督、没有检查、没有处理,制度等于一张废纸。最有效的管理就是要不断检查、不断改进。管理者应当清楚:制度是懒汉的遮羞布,检查才是懒汉头上的达摩克利斯剑。检查的必要性是不言而喻的。但如何进行有效检查?笔者认为任何工作都要进行三项检查:第一是定期检查,第二是不定期检查,最后是结果检查。

  通过检查,我们可以知道工作任务是否落实;通过检查,我们可以看到执行过程是否按照标准要求执行;通过检查,可以发现存在问题;通过检查,我们就会清楚该如何改进错误。检查往往能够第一时间发现问题,不检查,可能就会把问题流到下一工序,甚至流到客户用户那里。问题到了客户那里就很难补救了。产品的“三不”原则告诉我们,绝对不能让问题产品和问题流到用户那里。检查就是为了把问题及时解决掉。

  四、及时奖罚。

  有了检查,还要把检查结果公布出来,让下次不在重犯。人最大的错误就是重复犯同样的错误。奖罚是解决犯同样错误的一种有效措施。

  一个人的驱动力,多半来自内心的需求,越是想要得到某个东西,那么就会越容易去行动。相反,如果这个事情对你一点诱惑力都没有,甚至它会让你难受,估计你怎么都不想开始进行了。这就好比是我们小时候,你可能因为一颗糖,然后什么事情都愿意做了,但是长大后,给你再多的糖,你也是无动于衷。当奖励达到某种你想要的高度,你才会有动力。

  我非常相信奖励的威力,对于销售人员,给基本工资还有提成,相对于只给工资的,前者会更有效率。因为有提成,这部分就成为了奖励的手段,销售员就会有奔头,就会干得更卖力,自然公司的效益也高。

  这就好像大人们先给孩子们巧克力之前,先要求把药喝掉一样。因为有了奖励,要想让别人做事情,就会变得简单了。孩子们为了吃到巧克力,一定是很愿意把药喝掉的。

  奖励的机制是非常有用的。奖励的机制,还体现在玩游戏上,很多人一旦玩起游戏,就忘乎所以,停都停不下来。这里头很关键的因素就是即时奖励机制:一旦过了某个关,就得到某个反馈,反馈的机制是非常迅速的,可能几秒钟就让你获得某个金币之类的。没有这种及时奖励机制,估计游戏很难继续下去。

  同样,如果通过稽核,发现问题了,一定要第一时间提出整改指令,如果发现提出整改指令后还没有及时整改的,那就要采取“罚”这个法宝了。“罚”是迫不得已才会使用的,就像唐僧给孙悟空念紧箍咒一样,不是孙悟空犯了重大错误,唐僧是不轻易给孙悟空念紧箍咒的。

  总之,管理和克服公司惰性,不要依靠人的自觉性,而要依靠管理体系和制度,又要依靠管理者及时跟进,不断检查和及时奖罚。



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