中国营销传播网 频道导航
在线投稿     

会 员 区 网站地图
首页 动态 文库 知识 资讯 社区 服务

高级搜索

EMKT营销文库
最新文章 最热文章
读者推荐 全部文章
麦肯特培训课程

麦肯特提供优秀的营销与管理培训课程、内训与咨询:

* 领导者之剑 - 突破思维
* 情境领导 经理人之培训





专题 | 精品 | 行业 | 专栏 | 关注 | 新营销 | 战略 | 策略 | 实务 | 案例 | 品牌 | 企划 | 企业与人
中国营销传播网 > 新营销 > 电子商务 > 3年从3000万到13亿,戴可思如何实现爆发式增长?

3年从3000万到13亿,戴可思如何实现爆发式增长?


中国营销传播网, 2023-12-23, 作者: 张晓军张丹华卢旭成, 访问人数: 1777


  口述|戴可思创始人&CEO 张晓军   

  整理|张丹华   

  编辑|卢旭成   

  导语:   

  据前瞻产业研究院,受母婴市场消费升级和品类创新等快速发展,母婴洗护市场规模持续增长,2020年同比增长10.0%,2016年-2020年CAGR为13.61%。   

  成立于2017年的戴可思,经历2年蛰伏后,仅用3年时间,GMV就从3000万增长到13亿。增速远超大盘,并跻身母婴洗护头部品牌行列。   

  今天,消费投资回归理性,确定性和利润取代“增长”成为大家最关注的要素。即使这种背景下,戴可思在2023年第一季度增长超30%,二季度增长超40%。   

  戴可思是如何实现爆发式增长的?它持续增长的底气何在?   

  本文整理自戴可思创始人张晓军分享实录,内容有删减,希望对你有所启发。   

  01 针对中国家庭育儿习惯和肤质做产品研发       

  从2014年开始,我一直在化妆品这个行业。   

  在美国的时候,我身边同学会让我帮忙代购奶粉、辅食和洗护用品等。当时我发现一个现象,国内的家长一直在换产品,他们对品牌并没有忠诚度。   

  这背后,其实是国内宝宝的皮肤问题如湿疹并没有被解决。这些家长非常焦虑:一是不信任国内品牌,会觉得质量或安全性有问题;二是宝宝皮肤问题得不到有效解决。宝宝的皮肤比较敏感,国内家庭的家长出了月子后饮食比较多元或复杂,给宝宝喂奶时容易导致过敏,医生开药时,一种是有激素的,一种是没有激素的,没有激素的可能效果很慢。   

  我们发现,这里面有很大的商业机会做出品牌。   

  第一,国外的产品,配方可能已经有二三十年甚至更久,确实很安全,但没有太多的功效;他们也没有动力去迭代,可能这个产品已经卖了几十年都非常安全,为什么要换配方呢?   

  第二,消费者并没有真正信任的国内品牌。我刚开始创业的时候,国内母婴店开得特别快,出现很多大的连锁,还有很多融资,那些店基本就卖两种产品,一种是毛利高的国货品牌或加洋牌,一种是渠道自有品牌,每个渠道卖自己的产品。我去了大概七八个母婴店,每个店有七八种洗护产品,重合度不超30%,线上也是如此。而英国TOP3品牌的市占率大概为40%,日本更高,TOP3的市占率可能占到50%,TOP5则占到60%-70%。   

  第三,婴童护理产品的渗透率很低,应该使用什么样的产品、如何使用、使用频次等,大家都不太明白。虽然有做海淘、代购婴童护理产品的,但相对来讲还是小众。   

  2014年回国后,我做了三四百个一对一访谈。此后,我们大概用了两年时间跟宝宝树一起做了两万多例的用户研究,了解大家怎么使用产品、影响消费决策的因素等。   

  2017年,戴可思成立。我们的品牌初衷是针对中国家庭育儿习惯和肤质做产品研发,希望成为一个专业的母婴家庭护理品牌。   

  本质上,针对中国家庭育儿习惯和肤质,既有产品端的差异,还有在内容和营销From EMKT.com.cn上怎么与消费者沟通的差异。我们跟行业里的很多人做交流,他们一致认为,在中国做宝宝的护肤品是很难的,但我还是想试一试,就一直坚持了下来。   

  作为一个初创公司,我们在产品上有几个原则,第一个原则就是不用新材料,不做任何概念性创新,我们所有的研发,是在这个原料和成分已经被市场充分验证的基础上做出功效。2017年,我们推出了第一款产品,上面没有logo,包装也很简单,但这个包装比国内80%以上的包装都贵。因为我们所有的原料和包装都是找行业里最好的。   

  我们在宝宝护肤的每个类目里都做了微创新,包括爽身粉、驱蚊、护肤等,推出了引领行业的产品。2019年,我们在国内首创了液体爽身粉;2021年,我们做了第一款不加水的爽身露;2022年,我们发现很多国内家长夏天不注重给宝宝护肤,我们就推出了一款宝宝冰沙面霜。今年,许多国货品牌,甚至进口品牌都出了这样的产品。   

  目前,我们有四个产品线:(1)0-3婴幼儿系列;(2)3+幼童系列;(3)日用家清系列;(4)孕妈护理系列。其中,婴幼儿洗护的收入占比最高,儿童洗护的增速非常快,我们还将品类扩展到了孕妈护理产品,如护手霜、羊毛脂乳痕修复膏之类的。   

  自建工厂,保证供应链的稳定性。2021年底,戴可思在铜陵建立工厂,整个工厂的产能可以做到21条线,满产能时能有60亿的产值,我们也因此成为国内第一个自建工厂的婴童洗护品牌。大多数的化妆品公司,是采用OEM/ODM模式,我们从研发到生产制造全部都是自己做。   

  02 品牌是个结果,基于产品找人群    

  品牌是一个结果。以前,可能大家一直在讲品牌,我觉得反而被绕进去了,其实把消费者服务好更重要。品牌是一步一步做起来的,现在这个阶段,我想的更多的是产品能不能卖爆。   

  1)抓住红利期,锚定痛点单品打爆   

  2019年8月是个转折点。   

  2017年至2019年,戴可思一直处于冷启动阶段,每个月二三十万元的销售额。2019年8月,我们合作的博主“老爸评测”的粉丝,也是一位母婴达人发了一条抖音视频,带动戴可思液体爽身粉销售额不到一天就达到20多万元。   

  我们发现当时的抖音是一个非常好的内容渠道。一是抖音的算法非常精准,那位母婴达人虽然只有四五万的粉丝,但都是精准的宝妈;二是抖音的推送,不只是推送给粉丝,我们做内容时发现,一个20万粉丝的账号内容可以有70万-80万的播放,爆款视频的播放量有200万-300万;投DOU+的ROI能达到3-4。   

  抖音是能帮很多品牌复制的,一条内容能爆,类似的内容都能爆。所以,后面我们基本就是复制这个模式。“老爸评测”的视频爆了后,我们找了几百个KOC,给出一套话术,只讲一个点,就是传统爽身粉有吸入风险。当时国内没有这样的爽身粉,加上“老爸评测”的背书,我们很快打爆了这个单品,一个月销售额就过了百万,到了11月份就卖了1000多万元。   

  驱蚊喷雾,我们也是这么打爆的。当时,我们用了派卡瑞丁的成分做驱蚊喷雾,当时国内只有一个工厂能做这种喷雾,20%的含量,成本很高,所以我们的定价是50ml规格79元。当时很多博主都是推国外的品牌,但疫情原因导致国外产品缺货。这时,我们就打“派卡瑞丁”的安全性和有效性这一个点,我们的产品就打爆了。   

  2)发力线下,全渠道精细化运营   

  虽然从抖音起家,但我们觉得只依靠抖音不可持续,一定要把天猫运营能力搭建起来。   

  2020年5月,我们搬到了杭州,开始搭建天猫团队。早期我们的京东自营是外包的,2021年我们也开始自己运营。目前,戴可思线上全部直营。很多品牌受到超级头部主播的影响比较大,但戴可思的“超头”收入占比不超过5%,尽管大促时也会有一些爆发,但戴可思基本是靠做日常运营靠日销做起来的。   

  早期,我们没有钱做品牌影响力。2020年,获得融资后,基本都用来做品牌影响力了。当年,戴可思签约了“小王子IP”,请papi酱做代言人,还投了品牌广告。到2020年末,戴可思GMV就达到了1.8亿元,成为线上全渠道TOP品牌。2022年,我们与郭晶晶签约,由她担任代言人。   

  戴可思一开始就是要做一个品牌,而且这个品牌是有生命力的,能够给家庭和所有用户带来价值。因此,我们不断地学习怎么去跟消费者沟通,渠道是一个很好的与消费者沟通的方式。   

  2021年,戴可思开始布局线下。线下很重,我们做的比较慢。目前,屈臣氏、孩子王、爱婴等我们都是直营。除了母婴连锁,我们还将进入麦德龙、Cosco、山姆、胖东来等。基本上,能看到的渠道我们都进了或正在进。   

  为什么戴可思能快速进入大部分渠道?   

  我认为有两个核心原因:一是线上有爆款,在线下用户对这些产品也是有认知的,有了品牌势能后,你才能进入相对核心的渠道。二是品牌代言人的背书,母婴渠道比较敏感,但是超市和百货公司反应则相对慢,我们就会需要品牌代言人做背书,这样更容易进入商超等传统渠道。   

  基本上每个渠道,我们都会做精细化运营。   

  首先,运营团队。现在,戴可思线下有3万多终端,这些终端每天都在接触消费者。仅“孩子王”我们就配了130个导购,十多个业务人员。屈臣氏我们也有个10人的团队。同时,在线下我们还跟20多个服务商合作。虽然我们团队人数不是特别多,但执行比较快,也会不断做复盘。我们每年会做几百场线下品牌活动,每个“孩子王”门店也有我们的地堆和展架。   

  第二,产品细分。“青蛙王子”(牙刷)客单价很低,但它们一年的出货量有10个亿左右,原因是中国有非常多的下沉渠道。这驱动我们不断做产品创新。我们现在的策略有两个:一是价格适中的爆款产品,在全渠道做渗透,提高渗透率;二是针对渠道开发高毛利产品。线下对利润要求很高,没有高毛利就没有深度分销,如果线上线下卖一样的产品,做促销后利润率就变低了,所以我们会针对渠道开发高客单产品,比如“小王子”这条线就是给屈臣氏专供的,对于高端母婴店,我们还开发了一款200元左右的面霜。   

  第三,基于产品找人群,拓展2B渠道。之前,我们觉得品牌就是把定位梳理好,打爆产品占领用户心智等。现在,我们觉得过去的打法可能太粗放了。我们现在更多是基于产品去找人群,所以我们会做亲子旅游、亲子酒店、亲子游泳馆等,将这些场景中的备品换成戴可思的产品。   

  第四,保证线下终端的利润。每个月月初,我们会把所有的平台活动发给经销商,由他们制定自身计划,我们给到终端的利润都是保证(促销)活动之后他们有多少毛利。我们线上线下同规格同定价的产品占到70%-80%,针对这类产品,在线上,我们有控价规定,就是无论怎么卖都不能低于这个价格。同时,因为消费者在线下购买时会去线上比价,我们默认线下可以卖得跟线上一样价格或者便宜一点,否则没有人愿意长期跟你合作。   

  目前,我们不依赖任何一个单一渠道,每个渠道的收入都比较健康,而且比较稳定。2021年,戴可思线下GMV约1亿。2022年,我们大概卖了1500万支唇膏、900多万瓶宝宝面霜、宝宝洗手液每个月出货量60万瓶左右,全年GMV达13亿元,按收入和出货量计,我们已是婴童洗护TOP品牌。   

  国内母婴市场还是很大。2022年,今年上半年,洗护行业还是增长的。奶粉和纸尿裤受人口数量下滑影响比较大,婴童洗护则越做越细了。原来很多产品是没有的,现在做了出来;原来是低频,比如一天使用1-2次,现在可能每天涂3-4次;还有很多下沉市场可以渗透。因此,作为一个品牌而言,我们还有很多事情可以做。   

  03 学员问答      

  1) 2017年时,大家倾向于购买国际品牌,国内品牌占比不高,这种情况下为什么还定价这么高?   

  这个价格是2014年-2015年时定的。当时,很多海外品牌价格很高,比如妙思乐价格100多,加州宝宝要卖到160元。我们的对标对象是这些进口品牌。如果我们的价格比进口品牌便宜一半,产品跟它一样好甚至更好,我觉得应该就有市场竞争优势了。   

  另外,我们还考虑了商业怎么持续。高毛利才有分销空间,如果毛利率不够,就不能在线下做深度分销,就只能吃一波红利。因此,我们参考了真正做零售的品牌,每一端要留多少利润,最后测出来我们能活下来的最低定价。   

  但是,单纯的高毛利也没有用。这个行业里有很多高端品牌,产品价格带在200元-300元。他们做到两三个亿的时候瓶颈特别大,因为能接受这个价格的人群很少。戴可思的定位是大众,是不便宜也不贵的一个价格带。   

  2)戴可思如何获取(消费者)信任?这种方法对现在处于冷启动期的新品牌还适用吗?   

  我觉得还是跟专业的机构合作。   

  跟“老爸测评”合作,我们也沟通了大概一年,第一波打爆后,我们开始讲医生推荐。但是,每个品牌都有当下时间段的特殊情况,用原来的方法做新品牌的冷启动很难。如果品牌创始团队有医学背景或渠道资源和背书,更容易获得消费者信任。   

  3)搬到杭州对公司发展有什么作用?   

  如果我们不来杭州,可能现在还跟之前差不多。   

  杭州的人才密度和人才质量要好得多,我们团队这些人也是那个阶段陆续培养起来的。我们现在的团队,可能放到行业里并不是最优秀的,但只要定了目标,我们就会去执行。   

  真正推动我们这么快发展的,还是信息的问题。在杭州,我们接触的信息、渠道、玩法非常多,团队在一起,能快速的执行和实践。我觉得信息很重要,怎么去处理信息,怎么让这些信息被你真正用起来。不管是卖货做渠道,还是电商运营,其实没有那么复杂,基本上所有的方法都在台面上,只是看你做的快不快,如果说这个方法有效你做后没效果,你就要去复盘,不断地解决其中的问题。   

  4) 你刚才说要弱化“母婴”,这是怎么考虑的?   

  我们现在的产品线侧重婴幼和儿童,婴童洗护涉及的品类非常多,如果我们把市占率提高一点,能做到三四十亿。但从单品牌维度来讲,从长期来看,我还是希望戴可思也能做敏感肌的护肤、洗面奶、防晒等很多品类,像欧莱雅那样,都是用同一个品牌。这也是为什么我们去建研发中心,为什么做工厂。   

  5)把整个线上当广告?线上投入多少?   

  我觉得品牌数字化还是很重要的事情。看上去把整个线上当广告是成立的,但实际上可能是不成立的。因为你线下的流量也会往线上窜。   

  在投入上,我们不是看线上线下分别投多少,而是做预算时看有多少费用。对于2C的生意,如果没有线上投放,线下动销是很难的。   

  6)戴可思有没有出海计划?如何跟国外品牌竞争?   

  我们马上要进入印尼市场了。   

  我们的产品力在全世界,哪怕是美国,都是有竞争力的。因为国外的品牌迭代太慢了,它们与消费者沟通的渠道和路径也没那么多。不过,进入印尼市场这件事,还得根据当地的情况做。  

  欢迎与作者探讨您的观点和看法,电子邮件: 18514607586@16.com



欢迎作者投稿,投稿即表明您已阅读并接受本站投稿协议(http://www.emkt.com.cn/article/send.shtml)
本网刊登的文章均仅代表作者个人观点,并不代表本网立场。文中的论述和观点,敬请读者注意判断。




主页关于麦肯特关于网站招聘信息广告服务联系方法

版权所有©2000-2021 深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标

未经书面明确许可,本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议,欢迎与我们联系


本页更新时间: 2024-02-27 05:38:38