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如何让策略更好的落地—谈“目策工指”方法论


中国营销传播网, 2022-09-24, 作者: 邢仁宝, 访问人数: 647


  临近年末,很多快消厂商们又到了思考来年策略的时候了。对越来越复杂的内外部环境,到底该“怎么看,怎么办,怎么干”,如何才能更好的制定出真正契合品牌发展、适应市场实际的营销From EMKT.com.cn策略,应该是每一位销售管理者此刻最大的诉求,笔者也结合近期参与企业策略研讨的一些经历,分享一套方法,期望能对各位有所启发。

  策略的制定最容易出现的问题有以下一些方面: 

  一、内容太空,放之四海皆可用

“全面提升市场份额,快速改善客户满意度,优化通路管理质量、强化货流管控等等”,这些语句就是我们常说的正确的废话,听上去很对,但没有任何实际意义,这样的要求是所有企业都可以用的,而且今年能用明年还可用,拿来当做策略,没有人知道怎么干。

  二、没有重点,眉毛胡子一把抓

  “必须有货架、冰柜及收银台堆箱陈列,陈列排面占比不得低于竞品;生动化氛围布建不少于三处;明确产品库存及货龄管理要求;24小时送达率不低于95%,月度活跃率不低于30%...”这个渠道策略很完整,基本上涵盖了终端可能涉及全部业务动作,这样的策略相信谁看了都头皮发紧,面面俱到,有过程指标又有结果指标,混在一起,把业务人员当成了流水线上的工人,最后的结果一定是没有一项能真正落实。 

  三、不贴实际,纸上谈兵少依据

   “XX市场铺货率达到90%以上,活跃率达到60%以上”策略中少不了量化目标,但闭门造车,简单拿行业或者历史数据加上十几个百分点,拍脑门定指标的方式,只能让管理层看上去很提气,执行层直接放弃。而且这样一刀切方式过于绝对,忽略了市场差异化,往往达不到预期。

  四、上下脱节,策略执行两张皮

   管理层完成策略制定后,就需要给各基层单位传达学习了,但是白纸黑字的各种要求在一线团队执行的过程中总是被打折,执行动作没有主次,市场呈现距离预期相距甚远,往往到了业绩达成的关键月份,又回到“一切围着销量转,所有策略不划算”的局面,所以策略如何持续有效的落地也一直是困扰厂商的一大痛点。

  对策略的思考及有效落地就像看中医,需要找专业的大夫望闻问切,找到病根,然后才能确定用药,但在用药的时候还需要明确每种药材的用量,少了没用,多了有副作用。到了这步还不能治好病,还需要按照医嘱,每天按时服药,并在服用一段时间后,再将病情反馈给医生,医生在原有药方的基础上,进行调整,如此这般,病情才能逐步恢复。

  笔者所在企业每年都会进行策略的制定,以上所有的问题都是实际遇到过的,但是今年因为用到了一个方法论,使得整个策略思考制定的过程更为清晰高效,接下来详细分享给大家。  

  一、工欲善其事,必先利其器

  目策工指,是“目标”、“策略”、“工作项”和“工作指标”的统称,是企业精益化管理的一个工具。这个工具的使用者可以是厂商的总部,也可以是职能部门或者是销售大区、办事处等,不同的使用主体要充分站在自身的企业定位及职责上进行分析阐述,要特别注意的是要始终坚持从上级部门到下级部门进行有效承,比如总公司的策略要成为分公司的目标,总公司的工作项要成为分公司的策略,这样才能保证策略更为精准地层层下沉。

  二、审时度势,设定合理化目标

  目标是所有策略的基础,是管理层最应该花时间的环节,一定要对当前经济社会形势、行业发展及企业经营现状有着较为清晰的研判。包含销量目标、费用投入、盈利目标等。(以品牌总公司策略为例)  

  1、要基本吻合管理层或投资者的预期,因为目标往往代表着企业的战略方向及发展预期,目标过低过高都会传递出不良信号,影响客户及员工的信心及动力。

  2、要了解国家政策对所属行业的政策导向,新兴行业对所属行业有没有冲击,当前疫情发展态势对市场有多大的影响,还有调研行业内主要竞品的发展态势及营销动作。

  3、要对当年经营现状进行充分总结,去年的增长目标是否完成,盈利水平如何,各科目的费用预算使用到什么程度,盈利状况如何,通路客户的分销及库存达到多少,他们的资金周转率对比往年是上升还是下降了,下面各区域市场的销售规模提升怎么样,差距是拉大了还是缩小了等等。

  4、综合上面的思考维度,就可以在过往增长量的基础上进行调整了,当然这个目标确定前管理层如果能亲自走访一线市场,与一些大体量的市场负责人或者大经销商进行沟通摸底,探寻他们对市场的预期,这样得出的结论会更贴合实际。


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