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差异化市场管理,构建优势互补的和谐厂商关系


中国营销传播网, 2020-07-09, 作者: 邢仁宝, 访问人数: 4543


  经销商老张是一家一线饮料品牌的代理商,做了10余年了,09年辞掉业务员工作,借钱买车、买电脑打印机、租库房,创立了自己的商贸公司,一路走来,非常不易,但也算顺风顺水,靠着自己当初的慧眼识珠,与这个品牌共同发展成长,如今在这个二线城市已经做到了近亿元的年销售市场规模。但自去年开始,老张脸上的笑容渐渐少了,逢人就说生意难做,老张的生意到底怎么了?  

  品类竞争激烈,厂家资源有限  

  老张经营的这个产品品类是自15年左右开始火起来的,消费者对健康关注的态势快速推进了这个细分品类的发展。那个时候厂家也赚了钱,市场投入也高,除了厂家的业务人员,老张自己也招了不少业务来推动市场的快速扩张。但快消行业有个不好的习惯就是,但凡一个产品做火以后,各大快消企业就开始盲目跟风,抢夺红利。尤其老张市场这类产品卖得好,都纷纷来安营扎寨,重金抢夺优势渠道。

  老张见势,多次联系厂家业务主管小李,希望能多争取些费用。小李也热情答应了,但是迟迟见不到费用下来,过了好几周,小李答复说,“现在全省的竞争都很激烈,领导的思路是将有限的资源聚焦到竞争更激烈的战略市场,咱们这边的销量规模在全省排中间,领导的意思是再看看。我让下边业务跑的勤点,店里面多动手。”老张只能无奈的摇头,“商场如战场啊,一步跟不上就错过战机了啊。”

  终端投入加大,渠道优势递减  

  果然,没过多久,很多老张市场上的核心网点都开始被竞品蚕食,原来做个端架两箱产品费用就够,现在竞品开口就是四箱,而且价格还便宜,在通路批发客户层面,竞品也不断进行低价压货,几个月的时间就让老张的销售节奏慢了下来,有几个销量很大的核心终端,被竞品直接买断。老张感觉到辛苦打拼几年的渠道优势开始动摇,为了了解市场情况,老张也跟着送了几天货,结果到了店里,被问最多的就是咱们的产品力度太小了,看看人家XX厂家,就是大气,这个端架原来还能卖这么多钱,还开玩笑的说老张做生意不舍得让利太抠了,搞得老张心里很不痛快。  

  市场顾此失彼,厂商矛盾深化    

  老张的市场除了中心城区还有县城及乡镇,这些地方这些年老张也辛苦经营没有忽略,基本每周都会开着车进行车销补货。自从竞品开始强势攻击老张市场以来,厂家业务主管让老张配合集中精力搞中心城区,让他自己的人跟厂家的人每天开晨会出去拜访网点,整理排面,做生动化。周边的市场也耽搁了好久没有维护,老张想着那边的市场潜力也很大,就让自己的人每周匀出两天下乡镇车销。结果这下厂家李主管有意见了,说现在城区是销量最大的地方,要把人跟车放到城区,那边不用去那么频繁。老张心里很抵触,厂家也不多给市场费用,到打款的时候就会一直催,自己投入人车那么多费用,现在市场需要弹药,厂家也不支持。而且乡镇下面有几个大店的客户是要坚决守住的,就是这个品牌不做也不能丢失这层辛苦经营的关系网。   

  业务主管小李也看出了老张的情绪,每次的打款也不再积极了。自己多次想跟他好好聊聊,但老张执意要找他们领导谈,小李只能向他们经理求助了。销售经理了解完情况后,跟老张便约好了时间,说一定帮老张好好梳理解决好这个问题。  

  销售经理与老张见面了,老张拉着经理开始了一顿诉苦,从自己创业的艰辛讲起,一步一步好不容易做到今天的规模,说无论如何也要给点支持。销售经理听完,握着老张的手,为老张这些年的付出表示了认同及感谢,正是因为有着他们这样一批奋斗拼搏在一线的客户,公司才有了今天的规模。然后销售经理深入了解了这个市场的具体情况,自己对照着主管小李给到的销售报表认真思索着。

  片刻之后,销售经理跟老张先说了一番话,让老张逐步顿悟。

  “老张啊,现在的快消行业跟10年前可是不同了,竞争激烈都是常态了,不会再像那几年有一家独大的品类了。所以,心态上要首先调整好,生意做好长远打算,不能单纯靠着几笔费用就想一直保持老大的地位。要想真正取胜,需要因地制宜,充分梳理整合好咱们厂商的关系及分工,配合打好壁垒战、阵地战、持久战,在资源上也要合理规划,不能散弹打鸟,没有重点,浪费弹药。”销售经理深吸一口烟,继续说道,“咱们这边市场的情况我也了解一一些了,这样,我提提我的想法,您看看这么做行不行?”坐在一旁的老张深表认同的点点头。销售经理的思路梳理为下面五个方面。  

  厂商优势要互补,生意回顾强沟通  

  厂商关系问题其实目前很多的企业都没有搞清楚,不能发挥出各自优势。从表面看,厂家是品牌长期利益的护卫者,经销商则更顾及眼前的短期盈利。所以天然存在的矛盾,如果处理不好就会在合作的过程中矛盾重重。

  经销商是就地经营,厂家要借助其当地的网络资源、人脉资源实现渠道的快速拓展,所以铺货推新、维护客情、协助压货、资源抢占要尽可能依靠当地经销商。而厂家的业务有着相对规范的管理,在业务技能、销售技巧、绩效管理等方面有着更为专业的优势。所以在双方协助分工层面,经销商要快速让自己的团队向专业化发展,不能只知道拉客情卖货,而厂家的业务人员要让自己的业务行为更加接地气,要跟经销商团队学习,深入了解核心门店、核心批发他们的家长里短,有什么喜好,有什么人脉关系。现在很多厂家的业务人员平时跑店看的也挺辛苦,但是一问店老板,连业务人员的名字都不记得,这样怎么能做好生意。

  很多厂家的销售团队都有固定的月会制度,每个月做总结并制定下个月的工作重点,但是真正能拉着经销商也参与进来的企业并不多。厂家都有自己的年度规划、季度规划,在落地的过程中,一定要避免只知道指挥经销商干这个干那个,要有让各地经销商及时参与决策的通道,分享给他们现在行业的大势、销售的数据、竞品的情况,让他们也能真实了解厂家的用意,然后再争取经销商的配合,相信经销商的热情一定能被更大的调动起来,厂家也能获得更多的资源支持。  


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本页更新时间: 2020-08-07 05:35:57