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新任项目经理的五项修炼


《中外管理》2002年第五期, 2002-05-23, 作者: 于飞, 访问人数: 3915


7 上页:关键是管理过程

威信是领导效能之本

  没有主见,不能坚持自我当不好领导

  当上领导是职场生涯的一个重要变化。但你不能前后判若两人。相当一部分新领导急于完成从“团体中的成员”到总司令的转变。这是错误的。阿舍说:“不要一当上领导就架子十足。轻松一点。人们希望看到原来的你,与大家有人情的联系,使人们感觉工作是愉快的。你不能忘了你是谁。”

  这说起来容易做起来难。南希·陶乐刚刚接任新岗位时,下属们对她很不以为然。这个小组已经在一起工作了六个月的时间。人们非常喜欢以前那位经理的工作方式,对此人的离任颇为遗憾。她的前任与组员的交流做得很好,对日常琐事管得很细。但陶乐不是这样。她只抓大事。前任善于表达和说理,而她认为自己比较腼腆。

  “大家确实喜欢她,而不了解我。”她回忆说,“团队的成员不会自动尊重你的新头衔,所以我得确立自己的做事方式,让他们了解我是如何工作的,通过具体事例显示自己的能力。”她抓了前任忽略的两件大事——理顺和一位关键供应商的关系,为团队的新产品设想更多潜在的功能——细节问题则让组员们放手去做。

  陶乐的目标很清楚:“把产品做出来。”她选择用自己的方式指导这一过程,最终领导团队克服了前进中的困难。

  有不当之处要适度修正

  这并不等于说新领导不需要修正自己的工作方式。阿舍接手新项目不久,一名下属找他单独谈话,而且是有备而来。她拿出了一份列有前任经理优缺点的清单,足足有两页纸,表示希望阿舍成为什么样的领导人。阿舍采纳了建议。“作为经理,我发现有些事情做起来很容易,可以让她感到愉快而有益。”

  但改变是有限度的。“前一位经理事事迎合她并不意味着我也会这样。那样我就不是我自己了。”


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